經營效率不等於戰略

　　近20年來，經理人不斷在學習全套的規則，例如，企業必須保持彈性，迅速適應競爭與市場變遷；持續標桿學習以達到最佳表現；積極採取外包方式以達到最佳效率。此外，為了能在競爭中維持領先地位，企業必須培養一些核心能力。

　　定位曾一度是戰略的核心，現今則因過於靜態，不再適合今天生氣蓬勃的市場與快速變遷的技術而遭到揚棄。根據新的教戰守則，競爭者能迅速模仿任何市場定位，因此定位所形成的競爭優勢，充其量只是暫時性的。

　　問題是，這些想法只對了一半，而且把越來越多的企業引導到了相互毀滅的競爭道路上。沒錯，隨著管制放寬與市場的全球化，有些競爭障礙已經不复存在。已有企業把重心適當地放在保持精簡與靈敏之上。然而，許多產業出現所謂的過度競爭，其實是企業自己造成的傷害，而非競爭變遷所導致的不可避免的後果。

　　問題出在人們將經營效率與戰略混為一談。企業為追求生產力、質量和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術，例如全面質量管理、標桿學習、時間競爭、外包模式、合伙關係、企業再造、變革管理等。雖然改善操作方式的結果通常很驚人，許多企業卻因無法把這些進展轉換成可持續的盈利能力而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了戰略的地位。在經理人拼命改進這些管理工具的同時，他們反而離能讓企業生存的競爭地位漸行漸遠。

　　經營效率：必要但非充分條件

　　企業的主要目標是達成良好的績效，而經營效率和戰略則是達成優良績效的必要條件。問題是，這兩者的運作方式並不相同。

　　企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立並保持與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越盈利能力的算法是：提供更有價值的商品，讓企業可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。

　　企業在成本或價格上的所有差異，都是源自數百項活動的最後結果。這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，例如電話訪問客戶、組裝產品、培訓員工等。成本源自於執行活動，能否取得成本優勢，就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。因此活動可以說是競爭優勢的基本單位。整體優勢或劣勢，其實是來自企業的所有活動而非少數活動的結果。

　　經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更佳。經營效率包含效率，但絕不限於效率。它意指任何能讓企業更充分地利用資源的運作，例如減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。反過來說，戰略定位意味著，企業開展不同於競爭者的活動，或是以不同的方式開展類似的活動。

　　企業會有不同的經營效率不足為奇。有些企業能比其他企業從投入的要素中獲得更多，因為它們減少了不必要的活動，採用了更先進的科技，更能激勵員工士氣，或對特定活動具有更敏銳的洞察力。經營效率的差異，是競爭中決定盈利水平的重要因素，因為它們直接影響到企業相對成本地位和差異化的程度。

　　整個20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕，就是經營效率上的差異。這段期間，日本人之所以能在競爭中領先，就在於他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得註意，因為當前有關競爭的思維，很多都以此為基础。試著去想象一個能在任何時間，提供所有最佳表現的生產力邊界（productivity frontier）。把這個區域當成是企業在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產品或服務所能創造的最大價值。生產力邊界的概念可以應用於個別活動，也能用於如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至於全公司的活動。當企業提高經營效率時，它就會朝該區域移動。朝生產力邊界進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式。

　　生產力邊界在新技術、新管理方法或新材料問世後，整個區域都會向外擴展。筆記本電腦、移動通信設備、互聯網及諸如蓮花公司的Notes等軟體，便重新定義了銷售業務上的生產力邊界，創造出銷售與訂貨流程、售後服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的精益生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲得了實質的改善。

　　至少在過去10年間，經理人滿腦子都在思考如何提高經營效率。通過類似全面質量管理、時間競爭、標桿學習等計劃，經理人改變了活動的表現方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，並達到最佳表現。為了跟上生產力邊界變動的步伐，經理人又著手持續改善、授權、變革管理所謂的學習型組織。外包模式的盛行與企業虛擬化的普及，反映了業界已日漸認識到，要像專家一樣同時讓所有活動都具有高度的生產力，是相當?難的。

　　企業一旦朝生產力邊界努力，就會同時改善好幾個層面的績效。比如，制造業者採用日本20世紀80年代的快速替換的做法，降低成本並改善產品的差異性。又比如我們一度認為，成本與瑕疵之間存在此消彼長的關係，如今已證明它是經營效率低下所造成的假象，可見經理人已經學會拒絕這種錯誤的觀念。

　　經營效率上經常性的改進，是達到卓越盈利能力的必要條件，但通常並非充分條件。很少有企業能長期以經營效率為基础，而在競爭上大獲成功，即使是維持領先競爭對手的地位，也變得越來越難。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿相同的管理技巧、新技術，並改善材料以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用多種狀況的方法，其擴散的速度也最快。由於管理顧問支援這些觀點，經營效率的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

　　當經營效率的競爭使得生產力邊界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭對經營效率帶來相當大的改善，但也導致無人能有特別突出的表現。就以美國年產值50億美元以上的商用印刷機產業為例，主要廠商如當納利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，服務於各種類型的顧客，提供相同形式的印刷技術（照相制版和網版），大量投資於相同的設備，提高印刷速度，減少人工數量等。但結果是，客戶與供應商的生產力大增，企業本身並未因此獲得更高的盈利能力。即使這個產業的龍頭當納利公司，在20世紀80年代曾持續維持在7%以上的利潤率，而到1995年時，卻降到不足4.6%。這種現象從一個產業蔓延到另一個產業。即使此種新競爭形態的先驅者日本，同樣受困於持續的低盈利水平（參見本章的插入內容“缺乏戰略的日本企業”）。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。