整合帶動競爭優勢與持續力（2）

　　這三種形態的整合考慮的是整體而非個別的單一活動。競爭優勢源自整個活動體系，而活動間的整合則會降低成本，或增加差異化。此外，個別活動的競爭價值，或相關技能、能力、資源，都是整個系統或整套戰略中不可分割的一部分。因此，具有競爭力的企業可能被誤認為成功來自特定個人的實力、核心能力或關鍵資源。其實競爭力的來源橫跨許多功能，而且彼此融合。對企業比較有用的是，思考各種活動的主題，如降低成本、開展一種特定的服務，或傳達一種特定的價值，並將這些主題在緊密聯繫的活動中具體呈現。

　　整合與持續力

　　在許多活動間進行戰略性整合，不僅是競爭優勢的關鍵，也是保持這項優勢的根本之道。競爭對手模仿一套環環相扣的活動，遠比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術或複製產品特色要難得多。經由活動體系所建立起來的定位，也比建立在單一活動上更持久。

　　試想這個簡單的例子：競爭者能跟上各種活動的概率通常小於1。要競爭者迅速跟上一整套系統性活動的概率則更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此類推）。原有廠商要嘗試重新定位或騎牆觀望，將會被迫重新設計許多活動；即使是新進廠商，雖然不像原有競爭者必須面對取舍效應，但模仿時仍面對著可怕的障礙。

　　如果企業把定位建立在第二層次、第三層次的系統性活動整合上，優勢就越能持久。這類活動系統，本質上很難讓外界理出頭緒，因此也很難被模仿。即使競爭者能界定出相關的交互關聯性，要複製這些關聯性也有相當的難度。達成整合的困難，在於它需要對許多獨立的下級單位進行決策和行動的整合。

　　競爭者即使尋求模仿一個系統性活動，也只能模仿到部分的活動，而無法全盤照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業的績效未必會獲得改善，甚至可能衰退。大陸航空的Continental Lite業務模仿西南航空所帶來的災難，就是一個鮮明的例子。

　　最後，企業內部活動的整合，會帶來提高經營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿更加困難。整合意味某項表現不佳的活動，會拖累其他活動，因此會暴露其弱點，讓弱點受到更多的註意；反之，一項活動的改善，會使其他活動受益。能強力整合活動的企業，很少成為別人模仿的目標。因為這些企業在戰略和執行上的卓越表現，只會倍增自身的優勢，並增加他人模仿的障礙。

　　一旦活動可以形成互補，競爭者除非能成功地趕上整個系統，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反鬥城這類建立最佳活動系統的企業，屢戰屢勝；而以類似戰略跟進的競爭者，如兒童世界和Lionel Leisure卻落後一大截。因此一般而言，為產業找出一個新的戰略定位，通常比在現有地位居第二或第三位的模仿者更好。

　　最可取的定位是活動系統因為取舍效應而無法相容。戰略定位會設計取舍規則，定義出個別活動如何調適與整合。以活動系統來看待戰略，會更清楚為什麼組織結構、系統和流程必須具有特定的戰略。依據戰略來改造組織，更容易達到互補的效果，進而增加優勢的持久性。

　　這意味著戰略定位不能被視為單一的計劃週期，而應該具有10年以上的歷史淵源。持續改善個別活動與跨活動的整合，可以培養組織迎合本身戰略之獨特性的能力和技能，而這樣的持續性也會強化企業的自我認同。

　　反過來說，頻頻改變定位是很耗費成本的，這不僅需要重新設計個別的活動，還必須重新整合整個系統。戰略搖擺不定時，有些活動根本無法配合。頻頻變更戰略或無法找出獨特的定位，必會造成一味模仿或活動功能不良、功能之間不一致以及組織不協調的結果。

　　因此，對於究竟什麼是戰略，我們現在可以給出充分的答案。戰略就是創造各企業活動的整合。戰略是否成功，有賴於把許多事情做好，並讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合，就不可能有清晰的戰略，戰略也無法持久；管理將走回監督個別功能的較簡單任務，經營效率則將決定組織的相對績效。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。