缺乏戰略的日本企業

　　在20世紀70和80年代，日本人引發了全球性的經營效率革命，他們率先推出如全面質量管理和持續改善等做法，讓這一時期的日本制造商多年來享受到實質的成本和質量優勢。

　　但是日本企業極少發展出本文中所讨論的與衆不同的戰略定位，如索尼、佳能和世嘉等企業，也只是特例而非常態。大多數日本企業是在彼此模仿下尋求如何超越對方，所以絕大多數競爭者的產品、功能與服務，所使用的銷售渠道，甚至於工廠的面貌，都十分雷同。

　　如今，日本式的競爭危機越來越清晰可辨。在20世紀80年代，當競爭者的經營效率離生產力邊界尚有一大段距離之際，日式競爭模式似乎還有可能在成本和質量上雙贏，各企業只須借助國內經濟的擴張，便可以滲透到國際市場並不斷成長。但是隨著經營效率的差異縮小，日本企業逐漸掉入他們自己設下的陷阱。日本企業如要擺脫相互毀滅、傷害績效的戰鬥，就必須學習戰略。

　　要這麼做，就必須克服強大的文化障礙。日本人尋求共識的傾向舉世聞名，企業也強烈傾向於減少個人之間的差異，而非強調彼此間的特色。另一方面，制定戰略時必須作出重大的選擇。日本人也具有根深蒂固的服務傳統，使他們傾向於滿足客戶所提出的各種要求。以這種方式競爭，企業只會使本身清楚的定位日漸模糊，而毫無選擇地提供所有的產品，以滿足所有的顧客。

　　改善經營效率的第二個理由是，競爭的趨同性往往不知不覺地發生微妙的變化。企業越進行多標桿學習，它們彼此就越相像；競爭者越經常地將業務包給更有效率的第三者（通常對象相同），這些活動的面貌也就越雷同。當競爭者模仿彼此在品質、生產週期或供應商伙伴關係方面的改善做法時，戰略會趨於一致，競爭只是殊途同歸，沒有所謂的贏家。單以經營效率為基础所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導致的損耗戰，只有在限制競爭的情況下才能終止。

　　近年來盛行以合並進行產業整合，從經營效率的競爭觀點來看，自然有其道理。但它缺少戰略的願景，一味受到績效壓力的驅使，除了各企業一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的點子。能留在市場上的競爭者，往往只是力圖比其他競爭者在市場中待得更久，而非擁有真正優勢的企業。

　　經過10年在經營效率上的長足發展，許多企業如今面臨利潤下降的現象。持續改善的觀念已經烙印在經理人的腦中，但是所用的工具不知不覺將企業引導到模仿和高同質性的路上；逐漸地，經理人讓經營效率取代了戰略，結果造成了零和博弈，價格無法提升甚至被迫下降，面臨成本的壓力，從而犧牲了企業長期投資的能力。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。