整合帶動競爭優勢與持續力（3）

　　重新發掘戰略

　　為什麼許多企業無法制定戰略？為什麼經理人避免作出戰略性的選擇，或即使選定戰略後，又任由戰略逐漸式微或模糊（參見本章的插入內容“重回戰略競爭之路”）？

　　對企業戰略的威脅一般來自外部，原因是發生了技術改變或競爭者的行為改變。外在變動雖然是個問題，但戰略的更大威脅其實來自內部。一個穩健的戰略，可能因為錯誤的競爭觀點、組織運作失靈或渴望成長的期待，而毀於一旦。

　　回避戰略的選擇

　　必須面對抉擇常令經理人感到困惑。在許多企業的營運離生產力邊界還有一大段距離時，取舍效應似乎還不必予以考慮，因為運作良好的企業，似乎可以同時在各方面打敗缺乏效率的競爭對手。流行的管理思潮認為，經理人不必作出取舍，因此他們認為，考慮活動之間的整合，是一種示弱的象徵。

　　現實競爭中，由於缺乏對過度競爭的警覺，經理人可能會越來越傾向相互模仿所有事物。雖然被告誡要多從革命的角度去思考，經理人仍然不遺餘力地追求各種新科技。

　　經營效率因為具體且可收到立竿見影之效，因此具有相當的誘惑力。過去10年來，企業對經理人的績效要求日趨嚴苛，他們必須提出有形且可以評估的改善成果。商業刊物和管理顧問頻頻在市場上散佈其他企業做法的信息，這更強化了要有最佳表現的心態。只一味地要跟上經營效率的競賽步伐，許多經理人甚至不知道為何需要有戰略。

　　重回戰略競爭之路

　　大多數企業最初的成功，來自它們獨特的戰略定位，以及明確的取舍。這些企業的活動都配合定位而行，但隨著時間流逝和成長壓力，企業不斷在不知不覺中妥協。盡管每項改變在當時看來都很合理，但是一連串累進的改變後，許多公司的妥協做法把自己變得和競爭對手沒有兩樣。

　　今天，歷史性定位已然在一些老企業消失無蹤，它們的挑戰一如新進廠商，在於應如何開始。它們碰到的現象其實很普遍：已具有規模的企業，經營收入卻平平，缺乏明確的戰略。增加產品的種類，並努力增加服務的新客戶群，加上仿效競爭者的活動，讓它們喪失了本身明確而有競爭力的定位。一般來說，只要競爭者有什麼，這類企業就想要立即跟進，意圖囊括所有的顧客群。

　　有許多方法可說明企業重回戰略競爭之路。首先，應該謹慎檢查目前的所作所為。許多大公司內部，都有一個獨特的核心。要把這個特質找出來，企業必須回答下列問題：

　　 公司的產品或服務中，哪些最具有獨特性？

　　公司的客戶群中哪些是對公司最滿意的？

　　哪些顧客、銷售渠道或採購機會的盈利性最佳？

　　公司的價值鏈中，哪些活動的差異性和效益最高？

　　這些核心獨特性，會隨時間而漸漸地被掩蓋，只有去除它們，才能發掘支撐企業的戰略定位。在產品專案或顧客類別中，最能帶給企業利益或占最大銷售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下來的挑戰是，重新把焦點放在獨特的核心上，並使它與企業的活動重新整合。通過不予註意或漲價等手法，來放棄核心以外的顧客和產品，而逐漸淡出此一市場。

　　企業的歷史也可能成為包袱。創辦人當初的願景是什麼？企業當初發展的產品和顧客是哪些？回顧一下，企業可以檢查最原始的戰略，了解它是否仍然有用。一個過去的定位是否能以現代化的方式執行，是否能與現代化的技術和實踐相匹配？這些思考會引發更新戰略的意願，也會使組織努力重新找回自己的獨特性。這樣的挑戰可以激勵士氣，逐漸形成自信，以因應必要的取舍效應。

　　企業還可能基於其他原因，有意避免或模糊戰略的選擇。產業內的傳統觀點通常已根深蒂固，更強化了競爭的同質性。有些經理人誤將“以顧客為中心”當成必須服務所有顧客，或回應經銷渠道的每一項要求。其他的經理人則認為應對顧客的需求應保持彈性。

　　組織的現實也與戰略的做法背道而馳。取舍效應經常令人感到畏怯，有時候冒險作錯決定還會挨罵，不如不作決定來得穩當。企業一窩蜂地彼此模仿，因為大家都假設競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新獲得授權的員工，也會被要求盡可能地在所有方面作改善，盡管他們通常不了解整體的願景，對取舍效益也缺乏正確的認識。有時企業也無法作出選擇，因為它不願讓這些受到重視的經理人及員工失望。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。