替代品威脅（2）

　　如果競爭對手之間的對抗僅僅針對價格，那麼這會對盈利能力造成極大的影響，原因是價格競爭會將產業利潤直接轉移給客戶。降價是競爭者最容易想到和實現的一種競爭方法，而且這種方法帶有很大程度的報復性。持續的價格競爭會使客戶逐漸不再註重產品特性和服務。

　　如果出現下列情況，便可能會發生價格競爭：

　　競爭者之間的產品或服務幾乎完全相同，使得對買方來講，轉換成本極低。這會使競爭者不得不通過降價的方式吸引新客戶。多年以來航空公司之間的價格競爭已經說明了這一點。

　　固定成本高，邊際成本低。這會對競爭者造成極大的降價壓力，他們會將價格降至平均成本以下，甚至接近於邊際成本，從而贏得更多的客戶。許多基础原料產業（諸如造紙業和制鋁業等）都存在這一問題，特別是當需求量降低時。那些網路路線固定的物流配貨公司也會面臨這一問題。

　　為了提高產業效率，必須加大產量。產能的大量擴張（如聚氯乙烯產業）會破壞產業的供需平衡，從而導致長時間不斷出現產能過剩和降價的情況。

　　產品週期短。週期短會導致大幅度降價，從而在產品仍存在價值時將其抛售出去。實際上，在人們通常能夠想到的產品之外，還有許多短週期產品。人人都知道，西紅柿週期短，因為它們很容易腐爛；而計算機也是，因為它們很容易過時；信息一旦透露出去或者過時，便也會失去其價值。諸如酒店業等服務產業也會有類似問題，原因是盲目擴張會導致長時間閑置。

　　價格之外因素方面的競爭，比如產品特性、支援性服務、交貨時間或者品牌形象等對盈利能力的影響較小，原因是它們能夠提升客戶價值並會提高產品價格。同時，專注於這些方面的競爭會提高產品自身相對於替代品的價值並提高新進入者的進入門檻。盡管有時候非價格競爭會激烈到損害了產業盈利能力，但總體來講，它的出現概率要大大低於價格競爭降低產業盈利能力出現的概率。

　　與競爭因素同樣重要的是，競爭者是否在同樣的因素上競爭。如果所有或者許多競爭者都瞄準同樣的客戶需求或者在相同的方面進行競爭，那麼競爭便不會創造出任何價值。這時，一家企業的盈利經常會造成另一家企業的虧損，從而從整體上降低產業的盈利能力。然而不管怎樣，價格競爭相對於非價格競爭風險要大得多，只要企業在進行非價格競爭時註意細分市場，將低價產品提供給單獨的客戶，便不會引發價格競爭所帶來的惡劣後果。

　　只要每一名競爭者都能滿足不同客戶的不同要求，包括價格、產品、服務、特性或品牌等方面，競爭就會產生淨利潤（正和博弈），甚至會提高產業的平均盈利能力。此類競爭不僅會提高平均盈利能力，並且隨著更多客戶群的要求得到滿足，產業的規模還會越來越大。在服務於多客戶群的產業，出現正和博弈的可能性會更大。對競爭的結構性支撐有了清晰的認識，戰略者便能夠採取措施將競爭引領到對產業發展更為有益的道路上。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。