在信息時代中競爭
高級主管應該根據以下5個步驟，把握信息革命所創造出的機會優勢。
1. 評估信息密集度。 企業的首要任務，便是評估其營運單位中產品和流程之間既有與潛在的信息密集度。要說明經理人達成這個目標，有數種方法可衡量信息技術的潛在重要性。
信息技術在產業中具有下列一種以上的特質時，它很可能就扮演了一個戰略性角色：
信息密集度可能很高的價值鏈：企業能與許多供應商或客戶直接交易、需要大量信息以進行銷售的產品、能提供許多不同產品種類的產品線、制造包含許多零件以及步驟的產品，以及從下訂單到交貨週期時間很長的產品。
信息密集度可能很高的產品：主要提供信息的產品、生產過程涉及大量信息處理的產品、採購者必須處理大量信息的產品、在培訓客戶上需要高成本的產品，以及有許多不同用法或買方之本業具有高信息密集度的產品。
這些都有助於事業單位確定信息技術投資上的優先順序。在選擇優先處理方面時，企業要牢記信息技術應用的廣泛性，它所涉及的不只是簡單的運算。
2. 信息技術在產業結構中所扮演的角色。經理人應該預測，信息技術可能對產業結構造成哪些影響，並檢視信息技術對各種競爭力量可能造成的影響。它不僅有可能改變競爭力量，而且也有可能使整個產業邊界發生變化。
許多企業都在控制產業結構的本質變化步調方面扮演一定的角色。企業通過積極投資於信息技術，並迫使其他公司跟進，使許多產業的競爭基础發生了永久改變。花旗銀行推廣自動提款機與交易流程；美國航空公司開發出電腦訂位系統；《今日美國》將散佈各處的印刷工廠以版面傳輸系統聯結起來，都是率先使用信息技術而改變整個產業結構的例子。企業應該了解，產業的結構性變化會迫使企業必須作出反應，並找出搶先領導整個產業變革的方式。
3. 找出信息技術可能創造競爭優勢的方法，並加以評比。開始的假設應該是，信息技術可能影響到價值鏈中的每一活動。同樣重要的是，在價值活動之間，可能存在新的聯結點。經過小心謹慎的觀察，經理人能夠找出最容易影響成本和差異化的價值活動。顯然，如果這些價值活動具有重要的信息處理要素，同時又反映了高額成本或差異化的關鍵，最需要仔細檢驗。聯繫企業內外部活動的價值活動也很重要，主管必須檢視這些活動，找出信息技術可能創造持續競爭優勢的方法。
企業除應仔細檢查自身價值鏈外，還應該考慮信息技術改變競爭範圍的方式。信息技術能否說明企業服務於新的產業細分？信息技術的彈性，是否會導致擁有廣泛產品線的競爭對手侵入原本利基所在的領域？信息技術是否能提供企業全球化的槓桿效果？經理人是否能利用信息技術，開發出與其他產業之間的交互關係？或信息技術是否能說明企業縮小其範圍，從而創造出競爭優勢？
對公司的產品也可以按以下的順序重新予以觀察：
公司是否將更多的信息內容與產品相結合？
公司能否讓信息技術在組織內紮根？
4. 研究信息技術如何孕育新事業。經理人應該考慮，從既有事業中創造新事業的機會。對於企業開展多元化經營，信息技術是一個重要性日增的途徑。洛克希德公司進入資料庫事業，就是因為覺察到這是一個充分運用自身電腦能力的機會。要找出擴張新事業的機會，必須先回答以下幾個問題：
公司能夠出售的一般性（或潛在的）信息有哪些？
企業內部有哪些信息流程能發展成新事業？
信息技術是否能帶來與公司現有產品相關的新產品？
5. 發展出能以信息技術形成優勢的計劃。前4個步驟應匯出一項行動計劃以跟上信息革命。這項行動計劃應該將軟硬體上的必要投資分出優先等級，並在新產品開發活動中反映出產品所增加的信息內容。能夠反映該項技術在聯結企業內外活動所扮演角色的組織變遷，可能也有其必要。
信息技術的管理不再只是電子數據處理部門的事。現在越來越多的企業必須在使用信息技術時，更精確地理解競爭優勢的形成條件。發展組織內部系統應該不限於個別單位，總經理必須介入以確保能達成跨部門的溝通與聯繫，並通過信息技術達到目標。
這些變化並非意味著信息技術的某一主要功能應扮演一個重要的角色。然而，信息服務經理與其控制信息技術，倒不如協調整個組織的架構和應用標準，並盡可能為系統的發展提供支援和指導。除非企業內部的信息技術能夠彼此相容，否則，它們的好處將無法發揮。
信息技術有助於戰略的執行。意見回饋系統則能追溯執行戰略的關鍵點與成功的因素。利用信息系統，能讓企業更精確地評估活動，說明並鼓勵經理人成功地執行戰略。
信息革命的重要性毋庸置疑。問題並不在於信息技術是否會對企業的競爭地位產生重要的影響，而是?於它的影響會在何時以何種方?爆發。能主動預期信息技術力量的企業，將主導後續的發展；疏於回應信息技術發展的企業，則將被迫接受由別人引發的變革，並發現自己已處於競爭劣勢。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
1. 評估信息密集度。 企業的首要任務，便是評估其營運單位中產品和流程之間既有與潛在的信息密集度。要說明經理人達成這個目標，有數種方法可衡量信息技術的潛在重要性。
信息技術在產業中具有下列一種以上的特質時，它很可能就扮演了一個戰略性角色：
信息密集度可能很高的價值鏈：企業能與許多供應商或客戶直接交易、需要大量信息以進行銷售的產品、能提供許多不同產品種類的產品線、制造包含許多零件以及步驟的產品，以及從下訂單到交貨週期時間很長的產品。
信息密集度可能很高的產品：主要提供信息的產品、生產過程涉及大量信息處理的產品、採購者必須處理大量信息的產品、在培訓客戶上需要高成本的產品，以及有許多不同用法或買方之本業具有高信息密集度的產品。
這些都有助於事業單位確定信息技術投資上的優先順序。在選擇優先處理方面時，企業要牢記信息技術應用的廣泛性，它所涉及的不只是簡單的運算。
2. 信息技術在產業結構中所扮演的角色。經理人應該預測，信息技術可能對產業結構造成哪些影響，並檢視信息技術對各種競爭力量可能造成的影響。它不僅有可能改變競爭力量，而且也有可能使整個產業邊界發生變化。
許多企業都在控制產業結構的本質變化步調方面扮演一定的角色。企業通過積極投資於信息技術，並迫使其他公司跟進，使許多產業的競爭基础發生了永久改變。花旗銀行推廣自動提款機與交易流程；美國航空公司開發出電腦訂位系統；《今日美國》將散佈各處的印刷工廠以版面傳輸系統聯結起來，都是率先使用信息技術而改變整個產業結構的例子。企業應該了解，產業的結構性變化會迫使企業必須作出反應，並找出搶先領導整個產業變革的方式。
3. 找出信息技術可能創造競爭優勢的方法，並加以評比。開始的假設應該是，信息技術可能影響到價值鏈中的每一活動。同樣重要的是，在價值活動之間，可能存在新的聯結點。經過小心謹慎的觀察，經理人能夠找出最容易影響成本和差異化的價值活動。顯然，如果這些價值活動具有重要的信息處理要素，同時又反映了高額成本或差異化的關鍵，最需要仔細檢驗。聯繫企業內外部活動的價值活動也很重要，主管必須檢視這些活動，找出信息技術可能創造持續競爭優勢的方法。
企業除應仔細檢查自身價值鏈外，還應該考慮信息技術改變競爭範圍的方式。信息技術能否說明企業服務於新的產業細分？信息技術的彈性，是否會導致擁有廣泛產品線的競爭對手侵入原本利基所在的領域？信息技術是否能提供企業全球化的槓桿效果？經理人是否能利用信息技術，開發出與其他產業之間的交互關係？或信息技術是否能說明企業縮小其範圍，從而創造出競爭優勢？
對公司的產品也可以按以下的順序重新予以觀察：
公司是否將更多的信息內容與產品相結合？
公司能否讓信息技術在組織內紮根？
4. 研究信息技術如何孕育新事業。經理人應該考慮，從既有事業中創造新事業的機會。對於企業開展多元化經營，信息技術是一個重要性日增的途徑。洛克希德公司進入資料庫事業，就是因為覺察到這是一個充分運用自身電腦能力的機會。要找出擴張新事業的機會，必須先回答以下幾個問題：
公司能夠出售的一般性（或潛在的）信息有哪些？
企業內部有哪些信息流程能發展成新事業？
信息技術是否能帶來與公司現有產品相關的新產品？
5. 發展出能以信息技術形成優勢的計劃。前4個步驟應匯出一項行動計劃以跟上信息革命。這項行動計劃應該將軟硬體上的必要投資分出優先等級，並在新產品開發活動中反映出產品所增加的信息內容。能夠反映該項技術在聯結企業內外活動所扮演角色的組織變遷，可能也有其必要。
信息技術的管理不再只是電子數據處理部門的事。現在越來越多的企業必須在使用信息技術時，更精確地理解競爭優勢的形成條件。發展組織內部系統應該不限於個別單位，總經理必須介入以確保能達成跨部門的溝通與聯繫，並通過信息技術達到目標。
這些變化並非意味著信息技術的某一主要功能應扮演一個重要的角色。然而，信息服務經理與其控制信息技術，倒不如協調整個組織的架構和應用標準，並盡可能為系統的發展提供支援和指導。除非企業內部的信息技術能夠彼此相容，否則，它們的好處將無法發揮。
信息技術有助於戰略的執行。意見回饋系統則能追溯執行戰略的關鍵點與成功的因素。利用信息系統，能讓企業更精確地評估活動，說明並鼓勵經理人成功地執行戰略。
信息革命的重要性毋庸置疑。問題並不在於信息技術是否會對企業的競爭地位產生重要的影響，而是?於它的影響會在何時以何種方?爆發。能主動預期信息技術力量的企業，將主導後續的發展；疏於回應信息技術發展的企業，則將被迫接受由別人引發的變革，並發現自己已處於競爭劣勢。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。