成長的陷阱

　　在各種影響力中，渴望成長或許對戰略具有最大的影響力。而取舍和限制則似乎會局限成長。比如，服務某一群顧客，而不顧其他顧客，就對收入成長形成實際或意料中的限制；低價位營運戰略，更會讓在乎功能和服務的客戶掉頭而去。反過來說，執行差異化的戰略，則會喪失在乎價格的顧客。

　　經理人經常受到誘惑，企圖超越限制而逐步擴張，結果導致戰略定位模糊失焦。最後，由於成長壓力或目標市場明顯飽和，經理人只好以延伸產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、流程動作同步化，甚至收購其他公司等方式，擴大原先的定位。多年來，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣機和幹衣機，後來又擴張到洗碗機。而該產業傳統的觀點，都主張應該發展全面的產品線。由於產業成長趨緩、大型家電廠商的競爭，以及經銷商的壓力和顧客的鼓勵，美泰終於將產品延伸到電冰箱、烹饪用具等，同時還收購了尊爵、哈維煙具、胡佛、海軍上將和妙廚師等定位各異的品牌。從1985~1994年間，美泰的營業額從68 400萬美元，增加到34億美元，但是原本20世紀七八十年代還能維持在8%~12%的銷售報酬率，到1989~1995年，平均值已經降到1%以下。這個問題可以用削減成本的方式加以改善，但是洗衣機和洗碗機產品仍是美泰公司的獲利主力。

　　露得清也掉入了相同的陷阱。在20世紀90年代初期，這家公司的分銷系統擴大到沃爾瑪等大型超市。同時它也以露得清的品牌進入洗發精、眼部卸妝露等各式各樣的產品市場。問題是，這些產品並非露得清所獨有，此舉會稀釋自身的品牌形象，進而被迫走上降價促銷的路子。

　　追求成長與採取的妥協措施不一致，會腐蝕企業最初產品或目標客戶的競爭優勢。企圖同時以好幾種方式競爭，也會造成混淆，並傷害組織的重心和動機。收入增加但盈利減少便是此舉的結果。對此，經理人無從抉擇，企業也只好著手下一輪的擴大產品線與妥協。通常競爭會讓這樣的競賽持續，直到一方認輸，此一循環才會被打破，接著就是合並或縮減規模至當初的定位。

　　盈利性的成長

　　經過10年的結構重組和削減成本後，許多企業的註意力開始轉到成長這件事情上。我們經常看到，企業致力於追求成長的做法，往往讓自己的獨特性變得模糊、產生妥協、降低整合度，最後傷害到競爭優勢。事實上，一味地追求成長對戰略是非常危險的。

　　可不可能在維持成長之餘還能強化戰略？廣義來說，可以把重心放在深化戰略定位上，而不是擴大定位、削弱定位。一種做法是追求戰略的延伸，將現有活動系統的力量發揮到極致，其方式是提供競爭對手單憑某方面的優勢所做不到或者代價頗高的特色或服務。換句話說，經理人可以自問，在公司活動可以形成互補效應的前提下，哪些活動、特色或競爭形式最可行，或是花費較少。

　　深化定位涉及讓企業的活動更為獨特、更彻底整合，且更有效地與重視公司戰略的顧客溝通。許多企業無法抗拒“輕鬆”成長的誘惑，對熱門的特色、產品或服務一律照單全收，卻未經過濾或修正以使其適合本身的戰略；他們也可能鎖定自己並不專長的新顧客或市場。企業要快速成長，同時兼顧獲利並不難，只要能更加深入到與衆不同的產品與需求上，而不是一相情願地在自己缺乏獨特性、但有潛在較高成長性的領域沖刺。卡麥克院線如今已經是美國最大的劇院連鎖企業，它的快速成長來自於堅持原則—只針對小市場。開展購並時，如果包含大都市的劇院，它也會快速地將它們轉賣掉。

　　全球化能讓企業的成長與戰略保持一致性，並為更集中的戰略打開更廣大的市場。全球化的擴張與本國市場的擴張不一樣，它可能會發揮並強化企業本身的獨特定位和個性。

　　通過在產業內部擴張以追求成長的企業，最好能開發出獨立經營的事業單位，以降低此舉對戰略的風險，並使每個事業單位有自己的品牌及特別設計的活動。美泰公司就在這方面吃了虧。它一方面把高價位的品牌組織到具有不同戰略定位的單位中；另一方面，又企圖以美泰公司名義囊括所有旗下品牌，以取得市場上的關鍵多數地位。結果，由於這些產品具有共同的設計、制造、分銷和顧客服務系統，便很難避免同質性過高的問題。假如某個事業單位試圖以不同的定位來發展不同的產品，並在不同的顧客市場競爭，卻又要避免發生妥協，這幾乎是不可能的事。

　　領導的角色

　　發展與重建一個清晰的戰略，通常是組織的主要挑戰，並且考驗領導人的能力。由於有那麼多的力量阻礙組織內的決策與取舍效應，因此反制之道是建立一套清楚的、指引戰略的知識架構。此外，願意作決策的強勢領導人，也是不可或缺的要素。

　　在許多企業中，領導人正退化為指揮改善作業和交易的角色。但是領導人的角色應該更廣也更重要。一般性管理要比個別功能的工作管?範圍更寬，它的核心就是戰略：界定和傳播企業獨特的定位，決定如何取舍，並整合活動。領導人必須提供決策的原則，指導如何在避免組織混亂、維持企業獨特性的前提下，回應產業變遷和客戶需求。中低層主管通常缺乏這樣的觀點，對維持戰略的信心也比較匮乏。因為整個回應的過程，必須面對妥協、排除取舍效應以及與對手競爭的持續壓力。領導人的工作就是，教導組織內的其他人理解戰略，同時對誘惑說不。

　　基於戰略思考，選擇哪些該做哪些不該做，其實同樣重要。領導的另一項重要功能是設定限制。因此，企業制定戰略時，固然要決定把哪些客戶群、產品或需求視為目標，而決定不要哪些顧客、需求或哪些特色與服務同樣也很重要。因此，戰略需要持續的原則和清楚的溝通。事實上，明確且溝通良好的戰略有一項重要的功能，就是指引員工如何選擇，因為他們在個別活動與每天的決策中，都必須有所取舍。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。