新經濟的結束（2）

　　最為成功的網路公司應當將註意力放在創造客戶願意埋單的價值上，而不是追求從第三方獲得廣告和點擊率收入。為了增強競爭力，網路公司經常要延長價值鏈，以涵蓋那些在互聯網之外進行的活動和開發其他資產，包括有形資產。實際上，許多網路公司已經開始這樣做了。比如，作為一種提供給購買者的便利，一些在線零售商已開始向客戶發放2000年節假日的印刷產品目錄。還有一些網路公司正在向人們推介擁有自主商標的自有產品，這不僅提高了盈利空間，還突出了自己的特色。正是這些價值鏈中出現的嶄新行為決定著網路公司是否能夠獲得競爭優勢。互聯網業的先驅美國在線（AOL）看到了這一點，面對競爭者的免費舉動，他們卻針對其服務向客戶收費。就這樣，美國在線先行一步獲取了自有特色，而不是坐享既有的來自於互聯網技術的優勢沾沾自喜。

　　但是，互聯網公司也不能陷入效仿傳統企業的圈套。只是簡單地一味增加傳統做法無異於東施效颦，最終不會帶來任何競爭優勢。網路公司的新戰略應當呈現出新型的綜合性價值鏈，將虛擬與現實活動獨創性地結合到一起。比如，E*Trade計劃在客戶公司的網站上開設獨立的售貨廳，為此它並不需要另外招聘全職員工。一家名為VirtualBank的在線銀行，目前正與一些企業進行品牌聯合，成立內部信用聯盟。另外一家名為Juniper的在線銀行目前允許客戶在Mail Box Etc.網站將支票入賬。盡管這些做法難以保證一定會取得成功，但其背後的戰略思考是合理的。

　　網路公司的另外一項戰略是要學會取舍，將註意力集中於互聯網模式獨有的真正優勢。網路公司不要寄希望於將互聯網模式強加於整個市場，它們需要將眼光放到那些對互聯網不能提供的功能沒有強烈要求的客戶身上，即便這部分客戶僅占到全部產業的一小部分。在這種情況下，真正的挑戰在於找到一個能與其他競爭對手劃清界限的價值定位並應對較低的進入門檻。

　　成功的網路公司應當具備如下特點：

　　 在互聯網技術方面有強大的實力

　　相對傳統企業與其他網路公司，有獨具特色的戰略以及依靠鮮明的重點和實惠的競爭優勢

　　強調要創造出客戶價值並直接收費，而不是依賴於輔助性銷售收入

　　具備發揮有形功能與整合非互聯網資產的獨特方法，從而對戰略地位形成補充

　　具備深厚的產業知識，從而建立起自有技術、信息和關係

　　對於大多數傳統企業來講，它們沒有必要對互聯網唯恐避之不及，因為關於傳統企業將受制於網路公司的預言被過分誇大了。傳統企業所具有的傳統競爭優勢將會繼續存在下去，同時，它們也有足夠的能力利用互聯網。

　　傳統企業所面臨的最大威脅在於它們可能不會利用互聯網或者有戰略性地利用互聯網。每家企業在其價值鏈利用互聯網的過程中都需要一個積極進取的計劃，都需要使用互聯網技術加強其傳統競爭優勢以及彌補現有競爭方法的不足。最關鍵的不在於模仿競爭對手，而在於將互聯網應用在企業整體戰略上，並且應用方式要保證將競爭優勢擴大以及更具有可持續性。比如，在使用在線交易之後，嘉信理財的實體業務量反而增長了1/3，從而擴大了其對過分依靠互聯網的競爭者的優勢。只要正確使用互聯網，它便能夠支援更大的戰略目標，並且能夠催生出更具綜合性的經營體系。

　　領先的經紀公司愛德華R26;瓊斯公司便是一個很好的利用互聯網服務於自身戰略的例子。它的戰略是要向那些看重資產保全和追求投資過程中值得信賴的個性化指導的投資人，提供保守和人性化的建議。其目標客戶包括退休人員和小公司業主。愛德華R26;瓊斯公司並不推薦商品、期貨、期權及其他形式的風險投資。相反，它強調的是投資品（包括共有基金、債券和藍籌股）的購買並持有。愛德華R26;瓊斯公司的龐大網路中有大約7 000家小型分理處，這些分理處的地理位置為客戶提供了極大的方便，並會促進其與經紀人之間良好的關係。

　　愛德華R26;瓊斯公司將互聯網用在了其內部管理、招聘（25%的求職申請來自於互聯網）、公開報表和向客戶提供其他信息方面。然而，對於競爭對手所熱衷的在線交易，它卻不為所動。由於在線交易採取的是自我向導，它既不符合愛德華R26;瓊斯公司的戰略，也不符合它向客戶交付的價值目標，因此，愛德華R26;瓊斯公司最終使互聯網迎合了自己的使用，而不是去簡單地效仿對手。正因為如此，這家企業才蒸蒸日上，其業績表現遠遠好過那些在互聯網應用上盲目跟風並因此抹殺了自身特性的競爭對手。

　　要在未來取得最大成功，傳統企業必須利用互聯網技術優化自身的傳統優勢，並且發現和運用過去根本不可能實現的虛擬活動與現實活動的組合。

　　隨著傳統領軍者重顯他們的力量以及網路公司採取更為集中的戰略，這些原則已在許多產業中顯示出了它們的存在?在經紀業中，嘉信理財的公司比E*Trade獲得了更大的份額（1999年底，前者占18%，後者占15%）。在商業銀行領域，諸如富國銀行、花旗銀行和富利銀行等赫赫有名的機構比互聯網銀行擁有更多的在線業務。在諸如零售、金融資訊和網上市場等領域，傳統企業也取得了對互聯網公司的壓倒性優勢。最有前途的網路公司正通過調動它們與衆不同的優勢向客戶提供真正的價值。比如，ECollege是一家與大學合作的服務提供商，他們將服務範圍列在互聯網上，然後按客戶要求進行運作，並收取費用。ECollege的這一做法要勝過它的競爭對手，因為競爭對手只是免費為各大學提供挂在自身名下的網站，寄希望於收取廣告費及其他附加費用。

　　這樣看來，所謂的“新經濟”看上去倒更像是一種能夠獲取新技術的舊經濟。現在，“新經濟”與“舊經濟”兩個詞語逐漸失去其合理性。以傳統企業為主的舊經濟與以網路公司為主的新經濟正在互相融合，並很快變得使人無法區別和分辨。忘掉這兩個詞語反而是一件好事，因為這會打消我們的困惑與迷惘。而正是這樣的困惑與迷惘，在互聯網方興未艾階段對很多產業的經濟價值造成了極大的打擊。

　　在我們一味尋找互聯網與衆不同的一面時，我們卻沒有看到它平常的一面。隨著互聯網的出現，盡管出現了新形式的商務運作，但競爭的基本面卻沒有發生任何變化。今後，隨著互聯網的進一步發展，人們的思維將會從“電子商務”重回到“商務”概念，從“電子戰略”重回到“戰略”概念。只有融入總體戰略，互聯網這項新技術才能夠真正強有力地催生出競爭優勢。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。