新興產業和技術

　　在新興產業或經歷革命性技術變化的行業中制定戰略，是一項大膽的主張。在這樣的情況下，經理人在關於顧客需求、最受期待的產品與服務、能達到最適功能的活動與技術等方面，都面臨著高度的不確定性。由於所有的不確定性，市場上充滿了模仿與投機—因為不敢冒險以免造成錯誤或落後，企業往往推出具有各種功能的產品，提供所有新的服務，並開發所有新的技術。

　　處於這樣的發展階段，產業會建立或重新建立基本生產力邊界，許多企業可能因此經歷一段高盈利的爆炸性成長，但是這樣的盈利是暫時的，因為模仿和戰略趨同終將降低產業的盈利能力。能持續成功的企業，將是那些盡早開始定義與落實其獨一無二競爭定位的競爭者。在產業萌芽期，模仿是在所難免的做法，但是這段時間反映的是前景不確定性，而非期待的事物。

　　在高科技產業，模仿階段通常為時較久。基於技術追求的狂熱，企業拼命增加產品功能，其中絕大多數派不上用場，但又同時進行全面降價。很少人想到這其中隐含的取舍效應。滿足市場壓力的成長動力，導致企業進軍所有產品領域。雖然有少數幾家具有基本優勢的企業得以欣欣向榮，但絕大多數廠商都註定了失利的命運。

　　具有諷刺意味的是，普遍受歡迎的商業媒體鎖定熱門、新興的產業，認為這證明我們已經進入新競爭時代，所有舊的規則都不再適用，而事實上卻剛好相反。

　　在管理上，改善經營效率是必要的，不過經營效率並非戰略。把這兩者混為一談的經理人，會不自覺地回到舊有的想法，認為是競爭導致許多產業朝向競爭協同的現象，而且產業內的廠商無一能幸免，誰也撈不到最大的好處。

　　經理人必須清楚地區別經營效率和戰略。這兩者都很重要，但是強調的課題卻不一樣。

　　有關經營效率的課題涉及全面性的持續改善，但必須以無關取舍效應為前提。企業即使有很好的戰略，如果經營效率不佳，仍然不堪一擊。經營效率著重於持續變革、彈性、無怨無悔地付出以追求最佳實務。相反，戰略強調的卻是找出獨一無二的定位、明確地取舍各項活動，以及緊密整合各項活動。戰略涉及持續地找出能強化和擴展企業定位的方法，其規劃必須具有規範性和連續性；扭曲和妥協是它的敵人。

　　戰略的連續性並不意味著對競爭保持靜態的看法。企業必須持續改善它的經營效率，主動嘗試改變生產力邊界。與此同時，它也需要持續努力擴展本身的獨特性，並強化各活動的整合性。戰略的連續性，事實上可讓組織的持續改善更有效率。

　　產業結構發生重大變化時，企業必須改變它的戰略。事實上，產業變化通常導致新的戰略定位出現，而與產業傳統淵源較弱的新進廠商，往往更易探索出此種戰略定位。不過，企業選擇一個新的定位，必須考慮新的取舍效應，發揮新系統的活動互補性，以帶來持續的優勢。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。