互聯網與價值鏈（1）

　　要理解信息技術對企業的影響力，最基本的工具便是價值鏈。價值鏈是一系列的行為，這些行為創造出了產品或者服務，然後將其交付給客戶。不管企業在何種產業中競爭，它都會進行許多看似零散卻相互關聯的價值創造活動，比如管理銷售團隊、制造零件以及交付產品等。這些活動與供應商、中間商和客戶之間都有交匯點。價值鏈這一體系能夠識別所有這些活動，並且能夠對它們如何影響企業成本和交付給買方的價值進行分析。

　　由於每種活動都包括信息的創造、加工和交流，信息技術對價值鏈會產生全方位的影響。互聯網的獨特優勢是它能夠將一種活動與其他活動聯繫在一起，並且能夠在企業內部及與外部供應商、經銷渠道和客戶的活動中產生實時數據。通過合並一整套通訊協議，互聯網技術提供了一種標準化的基础、一種用於信息存取和輸送的直觀浏覽器界面、雙向通訊和連通的簡潔性，而成本大大低於私人網路、電子數據交換。

　　盡管互聯網具備很多優勢，但它並不意味著與歷史的決裂，相反，它處在目前信息技術發展過程中的最新階段。的確，目前具備的技術可能性不僅來自於互聯網體系，而且還來自於附加技術的進步，比如掃描、面向對象程序設計、關係資料庫和無線通訊。

　　為了弄清楚這些技術進步最終如何影響價值鏈，一些歷史觀點很能說明問題。商業信息技術的進步可以從5個相連的階段進行考察，每個階段的進步都能夠擺脫前一階段中存在的限制。最早的IT系統使零散的交易（比如訂單輸入和結算）自動化。下一階段中，自動化程度更高，個人活動（比如人力資源管理、銷售團隊運作和產品設計）的功能得到更大的提高。第三階段受到互聯網的提速，在這一階段中產生了交叉行為的聯合，比如將銷售活動與訂單處理聯繫到一起。多項功能是通過一些工具聯結在一起的，這些工具包括客戶關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）和企業資源計劃（EPR）系統等。目前第四階段剛剛開始，在這一階段中，價值鏈和整個價值體系結合到了一起。所謂整個價值體系，指的是一整個產業中的成套價值鏈（包括一系列的供應商、中間商和客戶）。SCM和CRM已開始合並，因為有關客戶、中間商和供應商的端到端應用將訂購與諸如制造、採購和服務等行為結合在了一起。下一步，產品開發很快便會被並入。複雜的產品模型將會在各方之間進行互換，互聯網採購目標將會從標準商品改變為設計專案。

　　在即將到來的第五階段中，信息技術的使用將不僅用於連接價值體系中的各類活動和參與者，而且還將用於優化其實時功能。選擇的作出將基於來自於多種活動和企業實體的信息。比如，生產決策將自動把各方面的能力和各個供應商的存貨考慮在內。盡管在第五階段的早期，選材、生產、物流和服務交易的優化將會相對簡單一些，但深層次的優化將會涉及產品設計自身。比如，產品設計的優化和客戶化將不僅基於來自工廠和供應商的意見，還將基於來自客戶的意見。

　　然而，我們對於價值鏈中互聯網的作用要正確對待。盡管互聯網的應用對成本和行動質量會產生重要的影響，但它既不是僅有的影響，也不是占主導地位的影響。傳統因素（比如規模、人員素質、產品和工藝技術、實際資產投入等）仍舊發揮著主導作用。雖然互聯網使某些方面發生了變化，但是許多傳統的競爭優勢仍沒有被撼動。

　　作為補充的互聯網

　　為了利用互聯網的戰略潛力，經理人和企業家們需要改變他們的看法。人們普遍認為，互聯網產業將異常殘酷地取代所有傳統的商業方式，並取代所有傳統的優勢。實際上，這有些杞人憂天了。不可否認，互聯網產業和傳統產業之間會出現一些此消彼長。比如，在唱片業，在線音樂資源可能會降低人們對CD制造業的需求。但是，總體來看，對多數產業來講，這一影響並不大。盡管互聯網將會取代產業價值鏈的某些元素，但要完全吞噬掉整條價值鏈，其可能性微乎其微。即便是在音樂領域，許多傳統的活動，比如發現和推出高水平的新藝人、創作和錄制音樂及唱片播放等等，將繼續紅火下去。

　　同時，銷售渠道的沖突風險似乎也被過分誇大了。隨著在線銷售越來越普及，最初對互聯網持懷疑態度的傳統銷售渠道也逐漸喜歡它了。對許多傳統銷售渠道來講，互聯網技術能為它們提供許多機會，而根本不是要將它們蠶食掉。看來，銷售渠道非居間化的威脅遠比初始估計要小得多。

　　實際上，互聯網應用所涉及的必要活動並非是事關競爭成敗的關鍵，比如通知客戶、理順交易流程和採購生產要素。企業的關鍵因素，諸如人力資源、自有產品技術、有效物流體系等，絲毫沒有受到互聯網的沖擊，它們才是企業能夠保持現有競爭優勢的中流砥柱。

　　在許多情況下，互聯網並不會蠶食企業的傳統活動和競爭方式，而是起到了互通有無的作用。讓我們來看一下美國最成功的藥品連鎖店沃爾格林的例子。沃爾格林的網站向客戶提供了大量的信息，從而使客戶能夠獲得在線處方。網站並沒有影響到連鎖店的生意，相反卻提升了連鎖店的價值。在網上下訂單的全部客戶中，大約有90%的人會選擇在就近的連鎖店提貨，而不是讓連鎖店發貨到家中。沃爾格林公司發現，其密集的連鎖店網點仍保持著強勢的競爭力，即便有一部分訂購活動轉移到了網上。

　　另外一個很好的例子是W.W.Grainger，這是一家銷售維護產品和產品備件的分銷商。作為一家在全美各地都有銷售網點的中間商，Grainger似乎很可能首當其沖地成為被互聯網打敗的一家過期舊式企業。然而，Grainger卻證明，互聯網不僅不會破壞自己的戰略，相反，它卻使自己的傳統業務在互聯網上節節攀升。這一結果發人深省。網上購物的客戶也會持續以其他方式購買—Grainger估計，相比於那些只通過傳統渠道購物的客戶，網上購物的客戶其成交量要高9%。與沃爾格林一樣，Grainger也發現，網路訂購提升了其銷售網點的價值。與處方藥的買家相同，工業產品的買家也希望能盡快拿到貨物。而他們自己到就近的Grainger銷售網點提貨要比等待店家送貨更為快捷，成本也更低。將網站和銷售網點緊密捆綁在一起不僅為客戶創造了價值，並且還降低了Grainger的成本。網路發送和處理訂單要比傳統方式更為高效，向當地銷售網點大批送貨也要比從中心倉庫發送單批訂單貨物高效得多。

　　Grainger還發現，印刷產品目錄促進了網路運作。許多企業會認為，既然它們所要宣傳的內容都已放到了網上，便不需要印刷產品目錄了。然而，Grainger卻持續不斷地發放其產品目錄，並且發現，每發放一次新產品目錄之後，在線訂購量便會激增。產品目錄已被證明為一種促進網路銷售的高效工具，並且也已經成為買家梳理信息的一種便捷方式。

　　在一些產業中，互聯網的使用僅在極低程度上改變了以往的良好做法。比如，對於Land’s End等零售商、通用電氣等電子數據交換服務供應商、Geico和Vanguard等直銷商及許多其他類型的企業來講，互聯網業務看上去與傳統業務並沒有什麼區別。在這些產業中，傳統企業從網路運作和傳統運作之間的良好協調中受益匪淺，這使得網路公司難以對其形成有效競爭。對那些與在線運作產業（在這些產業中，客戶願意放棄個人服務和及時交貨，以便贏取自身的方便或較低的價格）具備相似特點的產業的研究，也可以為互聯網機遇的大小進行重要而實際的評估。比如，20世紀90年代末，在處方藥業務中，郵購僅占全部訂單的13%。盡管網路藥店可能要比郵購渠道吸引更多的客戶，但它們不太可能取代後者的地位。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。