一般性戰略的聯繫（1）

　　在《競爭戰略》一書中，我提出了一般性戰略的概念，分別是成本挂帥、差異化和焦點鎖定等不同的戰略定位。這些戰略仍然是現今最簡單、實用且最為廣泛應用的戰略定位工具。比如，先鋒集團就是成本挂帥戰略的典範；宜家家居鎖定比較狹窄的顧客群，是成本導向的典範；露得清則是採取鎖定差異化的做法。定位的基础如產品種類、顧客需求和接觸等，有助於了解這些一般性戰略如何應用在更大的特定範圍。例如宜家家居和西南航空都是成本導向的業者，但是宜家家居的目標是以客戶群的需求為基础，西南航空則是以提供不同服務取勝。

　　一般性戰略架構匯入需求的選擇，目的在於避免不同戰略的先天的矛盾性。不相容的定位之間，活動取舍的現象最能說明這些矛盾性。大陸航空啟動了名為Continental Lite的業務，試著同時經營兩條路線，結果彻底失敗。

　　確定了定位後，我們便可以回答“什麼是戰略”這樣的問題了。戰略是由獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動。如果世上真有一個最理想的定位，那就不需要戰略了，企業面對的規則也很簡單，即率先發掘並搶占這個定位。戰略定位的本質是，選擇能與競爭對手有所差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類、滿足所有顧客的需求，並和所有的顧客保持接觸，企業的定位就能在三者之間轉換自如，這時經營效率就成了決定績效的關鍵。

　　可持續的戰略定位，必然有得有失

　　然而，企業僅僅選擇一個獨特的定位，並不足以確保競爭優勢。有價值的定位會吸引其他現有廠商仿效，模仿的做法不外乎下面兩種。

　　首先，競爭者可以重新自我定位，以追求卓越的表現。例如，潔西潘尼百貨公司曾經重新定位，將自己從西爾斯百貨公司的模式轉變成更高級、更時尚的服飾類零售商。其次，更普遍的模仿是騎牆派的業者，他們在維持既有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然後將新的功能、服務或技術移植到現有的活動中。

　　對那些主張競爭者能抄襲任何市場定位的人而言，航空業是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家業者都在抄襲別人的做法，買相同型號的飛機、租鄰近的登機門，並提供與別家業者相同的餐點、訂票和行李運送服務。

　　大陸航空也看到西南航空的做法，並且決定跟進。在維持大陸航空完整服務的定位下，它開設了幾條點對點的航線，並把這一新服務冠名為Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐點和頭等舱的服務，增加班次、降低票價，並縮短了登機前的候機時間。因為大陸航空在其他航線上仍維持完整的服務，因此它繼續使用旅行社售票，使用混合機型的機隊，並提供指定座位和行李轉運服務。

　　問題是，除非在它與其他定位之間作出取舍，否則便無法維系戰略定位。取舍效應出現在不相容的活動上。簡單地說，取舍意味著要加重某些事物的比重，必須犧牲另一事物的分量。一家航空公司能選擇供應餐點（這將使成本增加、登機前的候機時間延長），也可以選擇不提供；但是它要兩者兼顧時，效率變差是必然的結果。

　　取舍效應是企業必須選擇定位的原因，它也保護企業免受重新定位的廠商或騎牆派的侵襲。以露得清香皂為例，露得清採取以產品種類為基础的定位方式，標榜“對皮膚溫和”，不殘留化學物質，pH值為中性等效果。它向皮膚醫生巨細靡遺地介紹這項產品，這種營銷策略讓露得清看起來更像藥品公司，而非肥皂制造商。露得清也在醫學期刊上打廣告，給醫生發廣告郵件，參加醫學研讨會，並讓其護膚機構進行研究。為了強化定位，露得清起初的銷售渠道是藥店，而且避免使用價格促銷的手法。它採用一種速度較慢而花費較多的制造流程，以生產出此種質地較為細膩的香皂。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。