供應商的能力

　　實力強大的供應商更多是通過提高價格、限制質量或服務水平以及將成本轉移給同業競爭者來為自己謀取價值。實力強大的供應商（包括勞動力供應商）能夠從那些不能將增加的成本轉移到銷售價格的產業中獲取利潤。比如，微軟公司曾致力於通過提高操作系統的價格而削弱個人電腦制造商的盈利能力；而那些為吸引客戶轉向自己產品而激烈競爭的個人電腦制造商並沒有相應很大的提高價格的自由度。

　　產業企業要依賴於涵蓋範圍極廣的生產要素供應商群體。如果具備下列條件，供應商群體的實力便會強大起來：

　　 供應商群體比其所供貨的產業更為集中。微軟在操作系統上近乎壟斷的地位加之個人電腦支離破碎的市場便是一個強有力的例證。

　　 供應商群體的銷售並不嚴重依賴於產業。服務於多個產業的供應商不願意放棄其中任何一個產業的高額利潤。如果其中一個特殊產業佔據了供應商群體大部分的銷售或利潤，那麼供應商便會希望通過合理的定價來保護這一產業，並通過研發和遊說對其進行扶持。

　　 產業參與者在更換供應商時會面臨轉換成本。比如，如果企業已經在特殊輔助設備（比如金融專業人士所使用的彭博資訊終端）或學習操作供應商設備方面投入了大量資金，那麼更換供應商便會非常困難。或者，企業可能會將其生產線安置在供應商制造廠的附近（比如，有些飲料公司與集裝箱制造商便是如此）。如果轉換成本很高，產業參與者便很難從與供應商的鹬蚌相爭中漁翁得利（請註意，供應商也會發生轉換成本，這會影響到他們的實力）。

　　 供應商提供的產品與衆不同。相對於普通的制藥公司，能夠提供療效顯著的專利藥品的制藥公司將對醫院、保健公司及其他藥品購買者產生更大的吸引力。

　　 供應商群體提供的產品沒有替代品。比如，飛行員聯盟對航空公司有格外強大的供應能力，部分原因是航空公司無法通過更好的渠道找到訓練有素的飛行員。

　　 供應商群體有能力對吞並下遊產業形成威脅。在這種情況下，如果產業參與者比供應商能夠掙到更多的錢，那麼他們會願意將供應商引誘到市場中。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。