市場進入的成本大小？

　　進入一個新行業的成本，如果會侵蝕預期利潤，那麼這類多元化並不能給投資人帶來好處；而強大的市場力量正有這樣的能力。企業要進入新行業，手段不外乎購並或新設公司兩種。購並要面對的是越來越有效率的購並市場機能。購並者要占便宜，便要不斷壓低價格，並且要低到不足以反映新單位的前景才行。不過通常的情況是，市場上喊價者衆，訊息快速散佈，投資銀行與其他中介積極牽線，使得市場能充分發揮效率。近年來，像垃圾債券等新的投資工具引來大批新買家，即使大公司都有被購並的風險。購並價格越來越高，也越來越能反映被購並企業的遠景，有時甚至到離譜的程度。像菲利普莫里斯集團竟以高於賬面價值，買下七喜汽水。換算成最簡單的數學，若要維持原先的投資回報率，利潤必須是購並前的4倍。既然菲利普莫里斯並不能以超凡的市場技術，讓七喜汽水在複雜的飲料市場大戰中脫穎而出，七喜汽水的財務收支註定不好看，結果自然不能避免再次被轉賣的下場。

　　企業要新設公司，必須克服進入門檻。這是標準的兩難問題，因為一個產業如果有吸引力，進入門檻必然也高。在需要高成本的門檻下，潛在的利潤必然將喪失。否則，其他進入者可能早已將盈利性侵蝕得一幹二淨。

　　企業在找到有潛力的產業後興奮之餘，有時會忘記運用市場進入成本測驗。新產業越有吸引力，進入的代價就越大。

　　企業與各事業單位會相得益彰嗎？

　　企業必須賦予新的事業單位一些重要的競爭優勢，或新事業單位能為企業集團帶來重要的優勢。就事業單位而言，這種好處通常是因為母公司會在進入產業之初便全面審視它的戰略，或安排一流管理團隊進駐新事業單位。如果新事業單位可以與姊妹事業單位合作，分享更佳的分銷系統，使產品銷售更流畅，它的競爭優勢也可能持續得更久。這也是百特公司與美國醫院供應公司合並的主要理由。

　　如果新事業單位所帶來的好處稍縱即逝，母公司就不該長期持有。若一次改善就成效顯著，再投入的成本必將遠大於帶來的價值，則最好將新事業單位賣掉，以保持資源靈活。

　　相得益彰測驗並非意味著多元化企業以經營風險為投資人創造價值。問題是，幫投資人做一些他們自己也能做的事，並非公司戰略的範圍（這種模式只適用於股票未上市公司，因為公司風險與股票風險是一致的，多元化本身有降低風險的價值）。避險式的多元化應該是公司戰略的衍生產品，而非主要的動機。

　　經理人大多忽略相得益彰測驗，或將其視為誇大造假的手法，而非真正的戰略分析。之所以如此，原因之一是，他們把企業規模與投資人的價值混為一談了。在經營大公司的潮流下，經理人忽視了自身的真正工作，卻以多元化為理由擱置相得益彰測驗。一旦大企業大幅削減總公司管理處的幕僚，轉而賦予事業單位最大的自主權，這些經理人便認為，他們已經避開經營管理上的問題。其實，這種思考與多元化完全扯不上關係，因為多元化的目的在於創造投資人的價值，而非加以破壞。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。