信息技術與產業結構

　　客戶的力量

　　錄影帶公司正逐漸增加提供給客戶的信息。客戶可使用店里的個人電腦，通過浏覽電子目錄，比較價格和產品特色；還可以在任何時間，以低於零售價25%~30%的價格，購買錄像帶。正在快速成長的Comp-U-Card，營業額在兩年內增長5倍，達到950萬美元，會員增加為15 000人。根據預測，20世紀90年代中期，美國75%的家庭都可得到此種服務。

　　信息技術

　　Shelternet是第一波士頓公司開發的電子信息交易系統。這套系統可讓房屋中介商快速且方便地判斷現有哪些物業待售，以及買主是否符合貸款條件。這套系統改善了房屋買賣的風險。買賣雙方可在30分鐘內完成初步的流程。

　　取代

　　類似NEXIS的電子資料庫，正取代傳統圖書館檢索和顧問公司。NEXIS訂戶可以在最短時間內，找出225種期刊中任何一篇文章的全文，大幅減少了使用者檢索的時間。此外，客戶可以省下訂購期刊的成本，而只須付信息費。

　　同時，自動化未必導致無彈性。例如通用電氣利用電腦儲存所有設計和制造的相關資料，將艾瑞機車制造廠改為大規模彈性工廠，因此可以同時生產10種規格的火車，而不須人工調整機器設備。寶馬汽車公司在安裝一套智能型制造系統後，即使在一般生產線上，也可以生產客戶定制的車種（每輛有特制的齒輪箱、傳動系統、內部設計和其他特色）。自動化與彈性因此同時達成，並且改變了競爭者之間的競爭形態。

　　許多價值活動的彈性日增，加上產品設計的成本下降，使得產品客戶化和服務小型利基市場等突然湧現新商機。電腦輔助設計能力不僅降低了設計新產品的成本，同時也大幅壓低了現有產品修改或新增功能的成本。針對市場細分定制的產品成本也在下降，並再一次影響到產業的競爭。

　　經理人使用信息技術以改善產業結構時，不能忽略技術也有破壞結構的可能。比方說，最新的信息系統容許航空公司頻繁改變票價，並在任兩個地點間提出多種不同的票價結構，這使得班機和票價能靈活搭配，旅客也可獲得最經濟的票價。其結果是，現在的票價要低於沒有利用這一信息系統時的票價。由於信息技術通過減少人際交往促使服務商品化，它降低了部分專業性服務產業的吸引力。經理人在將新科技應用在產業結構上時，必須小心謹慎，除了要看它所帶來的優勢，也要準備應對它帶來的不良後果。

　　創造競爭優勢

　　無論在哪種企業，信息技術對於降低成本和產品差異化的競爭優勢，都產生了強大的影響。信息技術會影響價值活動，或容許企業改變競爭規模以獲得競爭優勢。

　　降低成本。如前所述，信息技術能改變企業價值鏈中任一環節的成本。傳統上講，信息技術對價值活動的影響，僅限於它重複信息流程的能力。這項限制如今已不存在，現今即使如組裝等主要涉及實體流程的活動，也都擁有大量的信息流程要素。

　　以佳能公司為例，它在低價的复印機組裝過程中，發展出一套全自動選取零件與物料處理系統。對特殊复印機，裝配工人手邊也有各種特殊需求的零件儲存箱。佳能這套系統能夠成功，主要是靠控制零件庫存和選擇的軟體。在保險經紀業，往往多家保險公司需要同時參與一份保險合約的簽訂工作，文件成本相當驚人。如今，一套電腦模塊能讓參與保單的保險公司數量達到最優，降低經紀人的總成本。在成衣制造方面，一系列自動繪圖、紡紗、搬運到縫制的車間運輸系統的出現，讓現場制造減少了一半的工時（詳見本章的插入內容“目標：競爭優勢”）。

　　信息技術除了在成本上具有直接的影響力，也會改變價值活動的成本驅動因素，以改善（或侵蝕）企業的相對成本地位。路易斯安那石油與輪胎公司就把整個業務部的10名業務員全部召回辦公室，改為電話營銷。如此一來，業務經費比原先降低了10%，而業績增長了1倍。不過，要走這一步，先決條件是業務範圍必須由區域擴大到全國性的規模。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。