通過基本測驗

　　要了解公司戰略如何形成，必須更嚴謹地界定哪些多元化條件能真正創造投資人的價值。這些條件可以概括為以下3項測驗：

　　1. 吸引力測驗?為多元化所選擇進入的產業，必須具有結構上的吸引力，或能產生吸引力。

　　2. 進入成本測驗?進入市場的成本不能侵蝕掉未來的利潤。

　　3. 相得益彰（better-off）測驗?新的事業單位將因與企業相聯結而獲得競爭優勢，反之亦然。

　　當然，大多數公司都會確保它們提出的戰略通過以上數種測驗。我們的研究明確顯示，當企業忽略其中一到兩項測驗時，戰略通常會帶來災難性後果。

　　產業的吸引力如何？

　　長期而言，在一個產業中競爭的可能回報率，取決於這個產業的結構狀態，這部分我曾在《哈佛商業評論》另一篇文章中讨論過。基本上，有吸引力、投資平均回報很高的產業，通常不易進入。原因是它的進入門檻很高，供應商與客戶的議價能力較弱，替代品或替代服務不多，競爭者之間的較勁也很普遍。像鋼鐵等吸引力不高的產業，有其結構上的瑕疵，包括替代性材料過多，擁有強勢並對價格敏感的客戶，過度競爭導致固定成本過高，衆多競爭對手背後擁有穩定的支援者。

　　除非新產業本身的結構良好，能使回報率大於資金成本，否則多元化並不能為投資人帶來利益。假如產業的回報率有限，企業必須有能力重建該產業的結構，或取得持續的競爭優勢，以使它能將回報率維持在產業平均值之上。在多元化以前，產業未必具有吸引力。事實上，企業可以在產業的潛能尚未完全展現前，就搶先進入，並因此從中獲利。多元化會使得該產業的結構轉型。

　　在我的研究中發現，企業主若含糊地認定該產業非常“適合”他的既有業務，便會擱置吸引力測驗。一旦企業主相信多元化可以帶來完美結局，便會忽略產業結構的根本問題。除非適合度可帶來持續的競爭優勢，否則一旦多元化的回報率表現欠佳時，這樣的適合度就會轉變為一種痛苦。當惡劣的產業結構壓倒垂直整合和工藝技能的優勢時，多元化的過程常常是不愉快的。荷蘭皇家殼牌石油公司和其他大型石油公司在化學產業上就有類似的經歷。

　　另一個忽略吸引力測驗的共同理由是：市場進入成本很低。低市場進入成本是因為買家有內幕訊息，或賣方急於脫手。不過，即使價格真的很低，眼前的甜頭並不能抵消該產業本身的老問題。企業幾乎千篇一律地隨即發現它必須對新買下的事業單位進行再投資，如更新固定資產或增加流動資金等。

　　一般而言，區別目標產業吸引力高低時，多元化企業傾向於採用能否快速成長或其他簡單的指標。許多匆忙進入快速成長產業（像個人電腦、遊戲機、機器人等）的公司，通常結束得也很快，因為它們誤把初期的成長當做長期的盈利潛力。產業能否盈利，並不在於它是否看起來誘人或是屬於高科技產業，而是在於產業結構的吸引力。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。