與衆不同的產業定位（2）

　　競爭規模的重要性與產業的部門分工特性有關。幾乎所有產業都有多樣且區分明顯的產品、多重選擇的產品渠道，以及不同類型的顧客群。產業環節分工是為了滿足不同的需要，因此一件不打廣告的簡單汗衫和一件經服裝設計師精心設計的T恤衫，售價會大不相同。企業處於不同的產業環節，需要不同的戰略、不同的能力，甚至依賴的競爭資源也不同。常見的情況是，甲國的企業可能在產業的某一層級成功（如中國臺灣以平價皮鞋稱雄），乙國的企業則在其他層級成功（意大利以高級時髦皮鞋著稱）。

　　競爭範圍之所以重要，是因為企業可借著參與大規模的全球競爭，或與相關產業競爭，建立互動關係而拉開戰線，取得競爭優勢。以日本索尼為例，它就是以全球市場為舞台，將品牌、營銷渠道和專業技術共享，推出各式各樣的電子產品，並以此獲得優勢。不同的產業之所以能產生互動關係，原因是彼此在競爭過程中具有可以共享並有利於競爭的重要生產活動或技能。

　　即使在同一類產業中，每家企業也會根據自己的戰略選擇不同的競爭範畴，這種細分現象在世界各國是很普遍的。企業不外乎選擇在產業間拉開戰線，或專注在某一環節中加強縱深。在包裝機械業中，德國企業的產品種類多，而意大利企業則走專業、適合個人使用的產品路線。汽車業里，美國和日本的知名大公司以車款多樣取勝，而德國寶馬和奔馳侧重高性能汽車，韓國的大宇和現代汽車則以中、小型車為主。

　　根據競爭優勢的類型和規模，我們可以組合出幾種基本的“一般性戰略”，也就是在某項產業中能脫穎而出的幾種途徑。在圖2–2中，每一種基本戰略都是不同本質考慮下的競爭概念。以造船業為例，同樣建造巨輪，日本企業根據“差異化戰略”供應各種類型的高價位船舶，而韓國造船業則採取“成本領先戰略”，雖然船舶類型一樣多，但不走最高級標準，原因是韓國企業講求以更低的成本造船。知名的北歐造船業則採取“專業型的差異化戰略”，專門制造破冰船與遊艇等特殊用途船舶，這類船舶由於需要專業技術，價位也高，符合北歐昂貴的勞動成本。至於未來被看好的中國造船業，則發展“低成本戰略”，供應最單纯的標準形式船舶，成本和定價甚至比韓國企業還低。

　　很明顯，沒有哪一種一般性戰略可以同時適用於所有產業，但不同的戰略卻可以同時在同一產業的各環節共存，並且各擅其長。企業選擇戰略時雖然受限於所屬的產業結構，但是沒有一項產業可以僅靠單一戰略成功。由於市場細分和優先考慮的差異，一般性戰略也可以有它的多樣風貌。

　　一般性戰略的概念強調，競爭優勢是每一種戰略的核心，而企業必須有果斷的決策力才能達到爭取競爭優勢的目的。當企業決定採用一般性戰略時，它必須先設定競爭優勢所在與將來能夠達到的規模。

　　企業最容易犯的嚴重戰略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網打盡所有戰略。這種情況會導致企業一事無成，因為不同的戰略之間會相互沖突。造船業中就有這樣的例子。西班牙和英國的造船業正在逐漸衰退，原因是它們的成本比韓國企業高，但又不像日本企業的產品能獨樹一幟，甚至不能在某一段產業層級中明確地定位（像芬蘭專門發展破冰船），所以無法形成自己的競爭優勢。這兩個國家的造船業缺乏競爭戰略的結果，是企業必須依賴政府訂單而生存。

　　

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。