戰略定位的起源

　　戰略定位有三個獨立的來源，彼此之間並不互斥，常常還會重疊。

　　第一種定位方式是企業可依生產一個產業某類產品或服務中其他的次要產品（或服務）來定位，我稱這種定位為“以產品種類為基础的定位”，因為這是基於選擇產品或服務的種類，而非客戶的細分來定位的。當企業運用特殊的活動，使特定產品或服務的生產達到最佳狀態時，根據產品種類來進行定位，自然有其經濟上的合理性。

　　例如捷飛洛國際有限公司（Jiffy Lube International）專門生產汽車潤滑油，但不提供其他汽車修理或保養的服務。這套價值鏈讓它比服務專案較多的維修公司，能以更低的價格提供更快速的服務。這套組合非常具有吸引力，因此許多顧客寧願多花一道手續，先在捷飛洛更換潤滑油，然後再到它的競爭者那邊購買其他服務。

　　另一個根據產品種類定位的例子是共同基金產業內的龍頭老大先鋒集團。先鋒集團提供一系列表現穩定、手續費最低的股票、債券和貨幣市場基金。從常態來看，這種投資方式無法幫投資人掌握在某年度異軍突起的金融商品。不過先鋒集團以獨特的指數基金出名，不亂猜測利率升降，不明確建議某類股票表現。基金經理人保持低度的交易規模，好讓開銷下降；此外，這家公司並不鼓勵顧客短線操作，因為這樣做會提高成本，並迫使基金經理人出售股票以使現金到位，因應投資人贖回。在管理配銷、客戶服務和營銷活動上，先鋒集團同樣採取一種持續低成本的做法。許多投資人會在買進其他競爭者的管理作風大膽及特定的基金同時，將先鋒基金也放在自己的投資組合中。

　　購買先鋒集團或捷飛洛國際有限公司產品的消費大衆，他們的消費行為大多是對特定形態服務的回應，形成了卓越價值鏈。根據產品種類的定位，可以服務廣泛的客戶，但大多數還是只滿足了他們的次級需求。

　　第二種定位方式是服務特定顧客群的所有需求或大多數需求，我稱這種定位為“以需求為基础的定位”，它與傳統上設定顧客細分的思考很類似。當顧客的需求可以被細分開來時，或一套特別設計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的可行性就增加了。例如有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產品功能、更多種類的信息，或對支援與服務有較高的要求。宜家家居的顧客就是這類客戶群的標準例子，宜家的做法就是滿足這群顧客所有家具方面的需求，而非只滿足其中的一部分。

　　當同一顧客在不同場合或不同的交易形態下有不同的需求時，以需求為基础的定位也會有所變化。比如，一個人在商務旅行時的需求可能不同於居家出遊時的需求；又如罐裝容器的飲料公司客戶，對主要供應商和次要供應商的需求就可能不同。

　　大多數經理人憑直覺來感受其事業與顧客需求的關係，但是以需求為基础的定位其中一項關鍵要素完全不靠直覺，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動本身設計上就有差異，否則需求上的差異並不能轉化成有意義的定位。如果不能做到這一點，每個競爭者都能滿足相同的需求，那麼就沒有什麼定位上的獨特性或價值了。

　　以私人銀行服務為例，俾斯麥信託公司的目標客戶是那些可投資資產在500萬美元以上的家庭，這類家庭既要保值，還要累積財富。俾斯麥信託讓心思缜密的專案經理人負責14個家庭客戶，使它的服務個性化。例如雙方會面通常是在客戶的農場或遊艇上，而不是一般常見的辦公室。俾斯麥信託也提供一系列特別指定的廣泛服務，包括投資管理和地產業務、監督石油與天然氣的投資，以及賽馬和航空器的會計服務等。大部分私人銀行主要的盈利來源是貸款，但俾斯麥信託的客戶很少辦理貸款，而且顧客的帳戶也只占業務很小的部分。盡管從營運費用的比重上來看，客戶主管的薪資極為優厚，而且人事成本也極高，但俾斯麥信託帶給目標客戶的差異性，讓它在股東權益報酬率上，在所有私人銀行中最高。

　　與俾斯麥信託的做法有所不同的花旗銀行，它服務的客戶是資產達到25萬美元以上的客戶。這類客戶希望借貸手續便捷，從高額抵押貸款到小額貸款都有。花旗銀行的客戶經理主要是放貸人，當顧客需要其他的服務時，客戶經理會推薦客戶到其他花旗銀行的事業部交涉，每個事業部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麥信託，花旗銀行的系統沒有那麼多客戶導向，專案經理平均服務的客戶是125人，且每年兩次的辦公室會晤僅限於最大的客戶。但無論是俾斯麥信託還是花旗銀行，都針對不同的客戶理財需求，設計出了有針對性的活動；在盈利的前提下，單一價值鏈絕不可能同時滿足這兩類顧客的需求。

　　第三種定位是以不同方式接觸細分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，但要滿足他們的最佳功能活動卻不相同，我稱此為“以接觸為基础的定位”。可以依顧客所在的地理位置或規模來接?顧客，或提出任何需要不同配套活動的方案，以達到最能滿足顧客需求的目標。

　　與前兩種定位相比，以接觸為基础的定位方式比較少見，相對來說也未被充分了解。比方說，卡麥克院線鎖定人口在20萬以下的小鎮電影院，這樣的市場不僅小，而且票價無法和大城市一樣高。它如何在此情況下盈利呢？它的做法是通過一系列成本結構非常精簡的活動，讓小鎮顧客接受標準化、低成本、銀幕不多、投影設備沒有大城市高級的影院。這家公司專有的信息系統和管理流程，使影院無需當值管理人員，只需一位劇院經理就能應付自如。卡麥克院線還通過集中採購、低租金和較低的薪資成本（因地點緣故），使企業的管理銷售費用只占2%（這個產業的平均值是5%），形成自己的優勢。在小型社區營運又讓卡麥克院線敢於嘗試，讓劇院經理以高度個人化的營銷方式，促銷影片或吸引觀衆。雖然卡麥克院線不是當地唯一的影院—它主要的競爭者是高中足球隊比賽—但卡麥克院線已經成為這個市場的主導者，因此即使面對影片的發行商，它也有較強的議價和選片空間。

　　在接觸細分型客戶的差別上，市區與市郊的顧客差異是個很好的例證。另一個例子是，即使在同一個區域內，不論服務對象是小衆還是大衆，是人口密集還是人口稀少區的顧客，如果設計能滿足他們需求的營銷、訂貨流程、運籌補給與售後服務最佳方式，往往就會不同。

　　定位不僅能開創利基，定位的來源也可以或寬或窄。如宜家家居這個目標精準的競爭者，會針對特定顧客群的特殊需求設計活動。在這群顧客受到適當照顧時，目標精準的廠商自然也欣欣向榮，否則這群顧客通常不是被過度照顧（價格也過高），就是受到忽略（因此價格不敷成本）。像先鋒集團或三角航空公司般目標廣泛的競爭者，服務的客戶對象也比較廣泛，就必須執行一系列能滿足顧客一般需求的活動；至於特定顧客的特殊需求，只好做到部分滿足或加以忽略（參見本章的插入內容“一般性戰略的聯繫”）。

　　定位的基础無論是按產品種類、顧客需求或接觸，還是這三種方式的進一步組合，都需要一系列配合設計的活動，因為這是供給面上的差異化函數，也就是說在活動上的差別性。不過，定位絕非需求面或客戶的差異化函數。以產品種類與接觸為基础的定位，其實並不太依賴特定客戶的差異需求。例如為了滿足對小鎮顧客品位的需求，卡麥克院線就比較偏向放映喜劇、西部片、動作片或家庭娛樂片，根本不放映任何NC–17級別（即不允許17歲以下的孩子觀看）的影片。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。