從競爭戰略談起

　　一般而言，分析競爭的基本單位是“產業”，因為產業（包括工業、服務業）是由一群企業以產品生產或服務2直接進行競爭的。像傳真機、聚乙烯、長途運輸卡車以及塑膠成型機械等產業，彼此應用的資源通常很類似，也可能有相當的關聯，甚至在客戶、技術、營銷渠道上也都有近似之處。不過，在實際競爭中，它們必須擁有獨到的競爭優勢。真正的商場上，產業領域的界定只是憑借程度上的差異。

　　很多關於產業競爭或國際貿易的讨論，常把“產業”定義得十分籠統，例如銀行業、化工業或機械業等。但這些粗糙的產業分類對商戰實務並沒有意義，因為不同產業的資源或競爭優勢本來就有很大的差異。以機械業為例，它至少包含幾十種明確的相關產業，像織佈機、印刷機等，每一種都有它獨到的成功因素。

　　產業本身就是決定競爭優勢是否見效的競技場。企業憑著競爭戰略嘗試在所屬產業中建立競爭地位，維持經營。然而，並沒有一套放諸四海而皆準的競爭戰略，我們只能針對特定產業與個別企業的技術和資產，擬定追求成功的經營戰略。

　　大體上，企業選擇競爭戰略的考察標準有二。第一項是企業所屬的產業結構。不同產業在競爭上的差異可能就很大，也不是所有的產業都能提供同樣的持續獲利機會，比如制藥和化妝品產業的平均獲利極高，但是服飾業和鋼鐵業就完全相反。第二項考察標準是企業在某一產業中的定位。一個產業不論其平均獲利高或低，總有部分環節比其他環節更賺錢。

　　若將這兩種標準分開來評估，都還不足以左右企業選擇競爭戰略。以獲利高的產業為例，企業若選擇了不正確的競爭定位，可能還是無法有效獲利。此外，產業結構和競爭定位是不斷變動的。產業的吸引力可能隨時間而消長，成為阻礙新進企業的障礙或促使產業結構發生改變。競爭地位反映著競爭者之間一場永無停止的爭鬥。

　　雖然產業能決定企業的方向，但在另一方面也可以說，企業能塑造所處產業的吸引力和競爭力。成功的企業不僅回應它所處的環境，也嘗試以本身的好惡來影響環境。當產業結構改變或出現新的競爭優勢條件時，往往也造成競爭地位的變動。日本的電視機產業能在國際市場獨占鳌頭，是因為它能推出精密、便攜式電視機品種，不同於市場上的既有產品，並以半導體技術取代真空顯像管。因此，如果一個國家的企業能搶占有利位置，適時察覺、回應產業的種種變化，就有機會取代其他國家的競爭者。

　　

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。