從競爭優勢到公司戰略
公司戰略意指多元化企業的整體計劃，乃是當前管理實務界又愛又恨的課題。管理層喜歡公司戰略，原因是從20世紀60年代起，首席執行官一頭鑽進多元化經營而無法自拔。但是業界對公司戰略的真谛並無共識，更別說如何形成戰略，此一情況又造成責難不斷。
多元化企業有兩個層面的戰略：事業單位（或競爭）戰略，以及企業（或全公司）戰略。競爭戰略考慮的是，企業如何在各個行業中創造競爭優勢；公司戰略則關心兩個不同的問題：企業應該進入哪個行業競爭，以及總管理部門應該如何管理旗下的事業單位。
公司戰略的目的是，讓整個企業的力量大於旗下各事業單位力量的總和。公司戰略的以往記錄並不光彩。我研究了1950~1986年美國33家大型、聲譽卓著的企業集團多元化的記錄，發現絕大多數是以購並而非捍衛既有事業單位進行多元化。大多數公司的戰略，往往導致削弱股票價值，而非增加股票價值。
重新思考公司戰略的必要性已經迫在眉睫。企業襲擊者（corporate raider）便是靠失敗的公司戰略，而接管或解散那些公司。由於垃圾債券火上加油，規模再大、經營情況再佳的公司，都有讓襲擊者染指的機會。
正視過去多元化的錯誤後，有些企業規劃大規模的結構重組計劃，有些則以不變應萬變。不管回應的方式如何，戰略的問題依然存在。進行重組的企業必須決定下一步該如何進行，以免重蹈覆轍；靜觀其變的企業則必須認識到自身的弱點。要生存，企業必須了解何謂良好的公司戰略！
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
多元化企業有兩個層面的戰略：事業單位（或競爭）戰略，以及企業（或全公司）戰略。競爭戰略考慮的是，企業如何在各個行業中創造競爭優勢；公司戰略則關心兩個不同的問題：企業應該進入哪個行業競爭，以及總管理部門應該如何管理旗下的事業單位。
公司戰略的目的是，讓整個企業的力量大於旗下各事業單位力量的總和。公司戰略的以往記錄並不光彩。我研究了1950~1986年美國33家大型、聲譽卓著的企業集團多元化的記錄，發現絕大多數是以購並而非捍衛既有事業單位進行多元化。大多數公司的戰略，往往導致削弱股票價值，而非增加股票價值。
重新思考公司戰略的必要性已經迫在眉睫。企業襲擊者（corporate raider）便是靠失敗的公司戰略，而接管或解散那些公司。由於垃圾債券火上加油，規模再大、經營情況再佳的公司，都有讓襲擊者染指的機會。
正視過去多元化的錯誤後，有些企業規劃大規模的結構重組計劃，有些則以不變應萬變。不管回應的方式如何，戰略的問題依然存在。進行重組的企業必須決定下一步該如何進行，以免重蹈覆轍；靜觀其變的企業則必須認識到自身的弱點。要生存，企業必須了解何謂良好的公司戰略！
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。