替代威脅的轉移

　　替代品隨時間推移其威脅增加或減小的一個最常見原因是技術進步創造出了新的替代品或者將性價比向其他方向轉移。比如，最早的微波爐體積很大，價格高達2 000多美元，從而使其難以替代傳統的爐具。隨著技術的進步，微波爐逐步成為非常不錯的替代品。近年來，電腦閃存技術有了很大的進步，從而使閃存成為低容量硬盤驅動器的有力替代品。補充性生產商越來越多，其表現越來越好，也轉移了替代品威脅。

　　競爭的新基础

　　競爭激烈程度會隨著時間的推移而自然加強。隨著一種產業的成熟，其增長步伐也會降低下來。隨著產業慣例的出現、技術的擴散以及消費者品位的集中，競爭者互相之間也會變得更為相似。由此，產業盈利能力將降低，實力較弱的競爭者便會面臨壓力。這一現象在許多產業都出現過，比如電視機產業、雪地摩託車產業和通訊設備產業等，不一而足。

　　但是，價格競爭及其他形式競爭的加劇趨勢是無法避免的。比如，近幾十年以來，美國賭博業顯示出強大的競爭活力，然而其競爭大部分是迎合新領域和地理區域的正和博弈。短兵相接的競爭會使價格下降，或者提高勝出者的成本，因此這種模式已很少出現。

　　合並與收購提供了一種新的競爭方式，它改變了產業競爭的本質。或者說，技術革新能夠重塑競爭。在零售經紀產業，互聯網的出現降低了邊際成本和差異性，從而使得佣金和費用方面的競爭比過去更加激烈。

　　在某些產業中，企業會選擇合並，其目的不是為了改善成本和質量，而是為了阻止激烈的競爭。然而，消除競爭實際上是一個危險的戰略。“五力模型”告訴我們，現有競爭者消失所帶來的效益經常會吸引新競爭者的目光，並引發客戶與供應商的激烈反應。比如，紐約的銀行業在20世紀80年代與90年代出現了商業銀行與儲蓄銀行的合並大潮，包括漢華實業銀行、化學銀行和大通銀行。然而，今天來看，曼哈頓的零售銀行格局仍像以前一樣分散，因為許多新進入者（如瓦喬維亞銀行、美國銀行以及華盛頓互惠銀行）又進入了這一市場。

　　戰略暗示

　　理解構成產業的競爭力量，是推出產業戰略的出發點。每一家企業都應當了解其所在產業的平均盈利能力，並且知道這一能力如何隨時間變化而變化。“五力模型”揭示出了產業盈利能力高低的原因。只有這樣，企業才能夠利用產業狀況制定出自己的產業戰略。

　　“五力模型”揭示出了競爭環境最重要的方面。同時，“五力模型”還為衡量企業的優勢和弱點提供了一個基準：面對買方、供應商、新進入者、競爭者和替代品，企業的立場是什麼？最重要的是，對產業結構的理解會引導經理人實施卓有成效的戰略舉措，這些舉措包括：對企業進行重新定位，以更好地應對當前的競爭力量；對競爭力量的變化進行預計並加以利用；重塑競爭力量的平衡，以創造出一種有利於企業的新的產業結構。最好的戰略應當盡可能多地利用各種有利的情況。

　　企業的定位

　　戰略可以被看做是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防禦性構築。比如，我們來看一下帕卡公司在重型汽車市場的定位。重型汽車的產業結構極具挑戰性。許多買方都需要龐大的車隊或者是大型的租車公司，他們有能力也希望在大宗交易中降低交易價格。而大多數的卡車都是按照固定的標準制造，並具有類似的特點，這便造成了激烈的價格競爭。資本密集能夠引起激烈的競爭，特別是在循環出現的經濟低迷期。盡管很少有產品能夠取代18輪卡車，但卡車購買者仍會面臨一些很重要的替代品，比如鐵路運輸等。

　　在這種情況下，位於華盛頓州貝爾維尤市的占有北美20%重型汽車市場的帕卡公司選擇將重點放在一個客戶群體上：自有駕車人—擁有自己的卡車並直接與貨運公司打交道或者為大型卡車公司充當分包商的司機。這些自有駕車人作為卡車購買者的影響力有限；同時，他們對價格不是太敏感，原因是他們對產品有著很強的情結，並對產品存在極高的經濟依賴性。他們深為自己的卡車而驕傲，因為他們的大部分時間都與自己的卡車相依為命。

　　充分考慮到這些自有駕車人的需求，帕卡公司便通過大力投資，開發出了一系列的特性：豪華的睡倉、舒適的皮革座椅、防噪音駕駛室、平滑的外部輪廓等等。在公司經銷商廣泛的銷售網中，有買車意向的買家可通過軟體在幾千個選項中作出選擇，並可以在卡車上留下自己的個性簽名。這些客戶定制的卡車按訂單制造，而不是按庫存發貨，交貨週期為6~8週。帕卡重型汽車還具有符合空氣動力學的良好設計，這一設計能夠降低油耗。同時，帕卡二手卡車比其他類型的卡車要好賣得多。帕卡的路邊服務系統和IT支援的零部件銷售系統則大大縮短了卡車的非服役時間。所有這些對於自有駕車人來講都是至關重要的。為此，客戶要向帕卡公司支付10%的額外費用。?卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已經成為卡車業地位和身份的象徵。

　　帕卡公司很好地诠釋了在既定產業結構內部進行企業定位的原則。他們找到了產業中的薄弱環節，在這一環節上競爭力很低，從而可以避免買方強勢地位和基於價格的競爭。同時，帕卡公司使價值鏈中的每一個部分都處理好了與這部分存在的競爭力量之間的關係。其結果便是，帕卡公司連續68年保持盈利，並且長期以來一直保持超過20%的股本回報率。

　　除了現有產業中存在定位機會之外，“五力模型”這一體系結構使得企業能夠對進入和退出實施嚴謹的分析。無論是進入，還是退出，都要首先弄清楚一個並不簡單的問題：這一產業的未來前景如何。如果產業結構不理想或者正在走下坡路，企業沒有良好的定位前景，那麼企業便應當退出。在考慮進入一種新產業時，有創造性的戰略者可利用這一競爭力量體系提前發現具有良好前景的產業，而不需要等待這一良好前景在將來企業並購時才體現出來。對五種競爭力量的分析也可以揭示出產業對一般進入者的吸引力之所在，同時使企業相信，自己能夠以較大多數企業更低的成本跨越進入障礙，或者自己有足夠的應對產業競爭力量的能力。

　　

本文摘自《競爭論》

---

　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。