循證式變革是人力資源管理的必然趨勢（3）

　　由此可見，循證式變革並不是“用數據說話”這麼簡單。本書將引導讀者在綜合邏輯、戰略意識和變革管理的背景下了解循證式變革如何成為未來人力資源管理的主導模式。循證式變革是指摒棄所謂的直覺、下意識反應和模仿競爭公司的模式的做法，利用有理有據的現實分析、人力資源專員的娴熟技巧及其對公司高層管理者的影響以及改變管理的方式來促進組織的變革和轉型。循證式變革的模式拓展了數據（如績效考核結果）收集和分析的範畴。利用循證式變革的五大原則可以推動組織在數據收集和分析方面上一個新台階，進而確保人力資源管理能為組織的變革提供切實有效的戰略影響。一旦循證式變革的五大原則應用於人力資源管理，人才管理過程中獲得的數據經整理分析後，就能產生更契合實際的想法和方案，由此產生的變革將對組織的影響更加深遠、更具可持續性。循證式變革管理的五大原則。

　　前述醫院的例子，是一個真實的案例，說明了人力資源管理者如何能通過更好地提出問題尋找更好的答案，為所在的組織建立更有活力、更符合商業發展趨勢的人力資源管理機制。要做到這一點，人力資源管理者可以採用科學的方法來應對人才管理中原先僅憑直覺判定的棘手問題。換言之，行之有效的人力資源部門能夠通過遵循循證式變革管理的五大原則，創建一個人盡其才、人人滿意的工作環境，說明組織取得更大的成功。

　　循證式變革的五大原則是：

　　1.邏輯驅動的分析模式

　　2.人才細分

　　3.合理利用風險

　　4.整合和協同增效

　　5.優化人力資源管理和投資

　　邏輯驅動的分析模式回到醫院的例子。假設你是醫院的人力資源經理，你自認為是一個善於分析的人。對於醫院的高層來說，你應該是一個很有頭腦的合作者。你能得心應手地利用三大績效指標衡量各部門主管的能力。實際上，許多人力資源的外行，尤其是領導者，大力提倡甚至堅決要求使用一套類似於此的標準指標體系規範人力資源管理。但是你很快就會發現，這種一刀切的衡量標準很難適用於一個大型的複雜組織中所有的管理者。更不用說員工的背景各不相同，不同工種的職責範圍又有很大的差異，從基層的餐飲服務人員到神經外科大夫，單一衡量標準肯定會過分簡化績效考核的過程。明白了單一的考核標準行不通，你很快就會意識到醫院內部人事管理中有很多細節需要註意，若充分重視會讓你得出有益的結論，說明你找出醫院的最佳運營模式。

　　事實上，人力資源部門的作用不僅是要讓管理者意識到這些人力資源管理要素及其對組織運行效率的巨大影響，而且要讓核心管理人員充分重視、有效利用這些要素，共同建立科學的人力資源體系、評價方法和人事關係，協助領導者進行更精準、更科學的分析、決策。這種更高層面的分析和決策就是我們所說的邏輯驅動的分析模式。我們就邏輯驅動的分析模式舉個例子。依據單一的績效考核標準，部門主管較低的績效得分在心血管科室意味著彻底的管理低效，而換了是醫院的餐飲服務部門，卻可能表明該部門主管實際上很好地領導著部門員工。同樣是部門主管，評價標準卻不同，這種差異背後的邏輯在於從組織的總體目標來看，餐飲服務部門主要是為了調動、開發基層人員的潛能，讓員工做好接受整個醫院不同部門任務調度的準備。他們必須接受醫護工作人員職業道德的訓練，明確自己的第一要務。因此，餐飲部門管理是否成功，取決於能否聘用到那些較少將情感付諸自身崗位的人員，希望通過在餐飲部門的工作經歷日後能晉升、轉崗到其他機構從事更好的工作的人員，以及必須解決醫院食品質量的人員。這個部門的管理情境與心血管科的情境完全不同。心血管科雇用的人員都受過多年的醫藥專業訓練，他們立志在醫學界獲得長遠的職業發展，拯救患者免遭病痛之苦。因此，醫院餐飲服務部門應設定正確的人力資本標準、人力資本投資和人才發展目標，核心是培養一批訓練有素的員工，使之以後能勝任醫院內部其他崗位，或者到其他單位繼續謀生。而醫院心血管科的人力資源管理，其正確的目標應該是雇用經驗豐富、技術過關的醫護人員，並打造世界一流的醫療服務隊伍。

本文摘自《變革創造價值》

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　　 人力資源部門掌握著企業最重要的資產——人才的豐富數據，如果能善於收集數據、分析數據，深入挖掘數據背後的意義，就能為企業創造出更大的價值。這是人力資源管理發展的必然要求和趨勢。
　　本書展現了世界最受尊敬的幾家知名企業，如美國匹茲堡國民銀行、芝加哥商業交易所集團、蘇格蘭皇家銀行、德國電信、盛大網路公司等，如何利用循證式變革重塑人力資源領導力，從而優化組織效率、效能和戰略影響力。
　　這些走在人力資源管理前沿的知名企業，遵循著五大變革原則，即：1．邏輯驅動的分析框架；2．人才細分；3．合理利用風險；4．整合和協同增效；5．優化人力資源管理和投資。 積極推動變革的人永遠是自己命運的主人！相信這本書能為衆多人力資源管理者以及企業領導者帶來非同一般的參考價值！