各地協調合縱連橫
企業的另一個重要問題是如何有效協調不同國家的經濟活動，設計出有競爭優勢的全球戰略。協調包括信息流通、責任分配和聯合作戰。協調的好處很多，積累不同地點的知識和專業經驗便是其中之一。假如一個企業的德國工廠運作成熟，其相關經驗就可以說明總公司管理在美國和日本的工廠。每個國家都有它的獨特之處，因此決策者在判斷產業活動時應該收集到各方信息和比較評估的基础。
企業在積累各國信息時，不應只限於生產和技術方面，還要包括客戶需求和營銷戰略。真正具有遠見的企業在整合全球營銷網點時的用力最深，因而能防微杜漸，在產業有所變革前就得到早期預警、進行協調，同時產生符合市場特殊需要和經濟規模等效果。例如瑞典的斯凱孚在各國分廠生產不同規格的滾珠軸承，經過匯整，每個海外子公司都能為客戶提供規格齊全的軸承產品。
協調良好的分散式經營也使企業能輕鬆應對生產成本和匯率的變動。例如提高低匯率分廠的生產量，有助於降低整體生產成本。20世紀80年代後期，日圓面臨持續升值的壓力下，很多日本企業就從這一方面下工夫。
協調也會強化跨國客戶對企業差異的認知。如果企業的營銷網路遍及全球、產品完備，則企業的品牌知名度會提升，對跨國客戶的吸引力也會更高。這種協調能力也是企業與外國政府談判的籌碼，因為企業可以隨時擴大投資或緊縮在當地子公司的活動。
最後，跨國協調會形成企業優於競爭者的彈性。一個跨國企業可以選擇在何處以何種方式迎戰競爭對手，借此吸引對手的資金和對手在其他國家的發展能力。IBM、卡特彼勒機械（Caterpillar）和日本對手的戰爭，正是以進軍日本而收到保護其他戰場的效果。若只看重母國市場的數個競爭者，不但缺乏彈性，而且視野過於狹隘。
各國客戶需求和各地商業條件的差異是協調的兩大绊腳石。畢竟，能在甲國行得通的事未必適用於乙國。產業如果無法克服這類問題，就只能算是本土化多國產業。
協調各地的好處雖然顯著，但是在協調海外子公司時也會遇到很大的困難，那就是如何在全球戰略的架構下，處理複雜的組織、語言及文化上的差異，掌握精確可靠的信息等問題。另一個難處是，如何將各個海外子公司的管理階層結合成整體的作戰實力。基於海外子公司間會依各地工廠的年度管理績效相互競爭，所以在德國的分公司不見得願意把它最新突破的生產技術通知美國分公司。這一類組織溝通的問題顯示，企業的海外子公司通常把在其他國家的分公司視為競爭對手而非伙伴。在跨國企業內部，開誠佈公的情況並不多見。
全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？
在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。
企業在積累各國信息時，不應只限於生產和技術方面，還要包括客戶需求和營銷戰略。真正具有遠見的企業在整合全球營銷網點時的用力最深，因而能防微杜漸，在產業有所變革前就得到早期預警、進行協調，同時產生符合市場特殊需要和經濟規模等效果。例如瑞典的斯凱孚在各國分廠生產不同規格的滾珠軸承，經過匯整，每個海外子公司都能為客戶提供規格齊全的軸承產品。
協調良好的分散式經營也使企業能輕鬆應對生產成本和匯率的變動。例如提高低匯率分廠的生產量，有助於降低整體生產成本。20世紀80年代後期，日圓面臨持續升值的壓力下，很多日本企業就從這一方面下工夫。
協調也會強化跨國客戶對企業差異的認知。如果企業的營銷網路遍及全球、產品完備，則企業的品牌知名度會提升，對跨國客戶的吸引力也會更高。這種協調能力也是企業與外國政府談判的籌碼，因為企業可以隨時擴大投資或緊縮在當地子公司的活動。
最後，跨國協調會形成企業優於競爭者的彈性。一個跨國企業可以選擇在何處以何種方式迎戰競爭對手，借此吸引對手的資金和對手在其他國家的發展能力。IBM、卡特彼勒機械（Caterpillar）和日本對手的戰爭，正是以進軍日本而收到保護其他戰場的效果。若只看重母國市場的數個競爭者，不但缺乏彈性，而且視野過於狹隘。
各國客戶需求和各地商業條件的差異是協調的兩大绊腳石。畢竟，能在甲國行得通的事未必適用於乙國。產業如果無法克服這類問題，就只能算是本土化多國產業。
協調各地的好處雖然顯著，但是在協調海外子公司時也會遇到很大的困難，那就是如何在全球戰略的架構下，處理複雜的組織、語言及文化上的差異，掌握精確可靠的信息等問題。另一個難處是，如何將各個海外子公司的管理階層結合成整體的作戰實力。基於海外子公司間會依各地工廠的年度管理績效相互競爭，所以在德國的分公司不見得願意把它最新突破的生產技術通知美國分公司。這一類組織溝通的問題顯示，企業的海外子公司通常把在其他國家的分公司視為競爭對手而非伙伴。在跨國企業內部，開誠佈公的情況並不多見。
本文摘自《國家競爭優勢（上）》
全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？
在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。