規劃全球戰略確立競爭優勢

　　全球戰略是企業在全球整合觀點下，將它的產品賣到許多國家。19跨國企業如果只是針對各國彼此獨立沒有關聯的市場，並不等於擁有全球戰略。歐洲企業如ABB集團、飛利浦等，以及通用汽車、國際電話電報公司（ITT）等美國企業，就是因為長期局限在各地獨立的市場，所以它們的競爭優勢正日益減弱，並任由其競爭者取而代之。

　　在全球競爭戰略中，企業的市場是由許多國家形成的。這種市場的可觀規模有助於彌補企業在研發先進生產技術上的龐大投資。它所面臨的問題是如何管理全球銷售活動的價值鏈，並隨各地情形彈性調整這條價值鏈。

　　全球觀點的戰略提供了兩個方向，可以使企業在建立競爭優勢的同時，也抵消國內的不利因素。第一個方法是全球化企業可以在各國之間擴張以服務全球市場；第二個方法是通過全球化企業的能力來整合它在各國間的個別活動。20價值鏈中的活動大多與客戶息息相關，所有的營銷舉措、建立營銷渠道和售後服務等活動，重點都在客戶身上。以日本市場為例，企業必須在當地設定業務代表或代理商，以方便為日本客戶提供售後服務。其他的活動可能也為了降低運輸成本或匯率差價，而配合客戶的所在地分公司。在許多服務業里，產品、渠道及服務營銷必須越接近客戶越好。企業通常必須隨所要開發的市場到當地設點並配置相關資源。

　　而生產制造、技術發展、後勤供給等支援活動，通常可與市場分離，最後挑選出最合適發展的地點。在企業的全球戰略中，這類條件常常需要考慮全球狀況。為了爭取全球市場，企業可以到某一個國家設廠並擴充經濟規模，而不一定要在母國內部進行。

　　因此，全球化戰略的抉擇要領可以歸納成以下兩個考慮方面：

　　形勢價值鏈的每一項活動應在哪一個國家或在多少國家同時進行？以索尼或鬆下生產錄像機為例，它們應該把生產主力放在日本，還是到美國與英國設立裝配工廠？

　　協調如何整合協調各國的不同活動？例如，不同國家是否可以應用相同的品牌或相同的營銷方式？還是應由各國分公司根據當地情況自行設定品牌或營銷網路？

　　在本土化多國競爭中，跨國企業的各國子公司擁有高度自主權，總公司也放手讓當地子公司自行管理。在全球化競爭中，企業若想在國際市場爭取更多競爭優勢，就必須以全球的宏觀視野發展本土活動，並大力整合各國間的差異。

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。