互聯網與競爭優勢

　　一旦在受互聯網影響的諸多產業中出現平均盈利能力受到挑戰的情況，那麼每家企業都推出自己的特色便是大勢所趨了，因為只有這樣它們才能比業內平均盈利水平更高。要實現這一點，只能通過獲取可持續的競爭優勢—降低運營成本，實施優惠價格，或者兩者兼備。成本和價格優勢可通過兩種方式獲得。其一是運營效率，這一點你的競爭對手也會去做，但你要做得比他們更好。運營效率優勢可通過多種方式實現，包括提高技術水平、提高投入質量、加強員工培訓和提高管理效率等。其二是戰略定位，要敢於做與競爭者不同的事情，從而實現向客戶提供獨一無二類型的價值。具體的方式可能是推出一整套特色鮮明的服務或者特色鮮明的物流管理方式。互聯網會以多種方式影響到運營效率和戰略定位，它會加大企業保持其運營優勢的難度，但它卻為取得和加強特色鮮明的戰略定位提供了更多的機會。

　　運營效率

　　有證據表明，互聯網是當今提高運作效率的最強有力的工具。通過使實時信息交換便捷化和高速化，互聯網使各個價值鏈都實現了進步，其影響範圍涉及每家企業和每項產業。同時，由於面對互聯網，大家共同使用一個平台，遵循同樣的標準，企業通常通過較少投資便能獲利。

　　然而，僅通過運營效率的提高並不能催生出競爭優勢。企業只有獲得並保持比競爭者更高水平的運營效率才真正稱得上獲得了競爭優勢。這在最好的情況下也是一個極為困難的命題。一旦一家企業創立出一套新的高效機制，其競爭者們便會爭相效仿。再好的競爭模式最終也會導致競爭趨同，那時會有多家企業以同樣的方式做著同樣的事情。最終，客戶會基於價格作出決策，從而降低產業的盈利能力。

　　互聯網的本質使得企業保持運營優勢面臨前所未有的困難。在過去的信息技術時代，信息應用的發展通常極為複雜、困難、費時和耗資巨大。這些特點使獲得IT優勢非常困難，但同時，競爭者因此也難以進行互相之間的效仿。但如今互聯網的開放性，加上軟體設計、工具開發和模塊運作的發展，使得企業能夠更容易地開展設計和應用。比如，藥品連鎖店CVS能夠在60天之內便搖身一變成為一家網路採購單位。隨著系統開發固定成本的降低，效仿門檻也隨之降了下來。

　　今天，幾乎每一家企業都在開發相似的互聯網應用程序，由此吸引第三方開發者們提供類程序包。運營效率提高的成果將在大範圍內得到共享，因為企業將會集中於相同的應用，以獲得相同的利潤。很少有單家企業能夠從“業界最佳軟體”的應用中獲得持續性優勢。

　　戰略定位

　　由於保持運營優勢越發困難，戰略定位便顯得越發重要。如果一家企業的運營效率低於其競爭者，那麼實現更高水平經濟效益的唯一方法是通過獨具一格的競爭方式獲得成本優勢或者價格優惠。具有諷刺意味的是，目前企業對牽涉到互聯網的競爭的定義幾乎完全是以運營效率為參照的。由於深知自身並不具備可持續性優勢，企業便更多地尋求速度和靈活性，以期在競爭中搶得先機。當然，這樣的競爭方法已成為一種自證預言。沒有了特色鮮明的戰略方向，速度和靈活性仍將無濟於事。這樣做，不僅不會創造出獨一無二的競爭優勢，而且發展也會流於形式或者不能持續。

　　戰略的制定與實施需要一以貫之。戰略需要高度關註的是盈利能力，而不僅僅是增長、定義獨一無二價值主張的能力和在選擇中作出艱難取舍的意願。企業必須持之以恒，即便是面對急劇變化的形勢，也要持續改進和拓展其特色定位。戰略要遠遠高於對最佳做法的追求，這便要求對量身定制的價值鏈（指的是一系列用於生產和交付產品或服務的活動）進行設定，從而使企業能夠提供獨特的價值。同時，為了更能站得住腳，價值鏈必須高度集中。一家企業的活動整合成為一種自我加強體系之後，競爭者如果要效仿其戰略，便必須再現整套系統，而不僅僅是簡單地抄襲一兩個沒有內在聯繫的產品特徵或者實施特別行為的方式。（參見本章的插入內容“戰略定位的六大原則”）。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。