競爭優勢可長久（2）

　　就長期的角度而言，永續的競爭優勢有賴企業將其資源優勢從層級的提升與擴張，轉變為形態上的優勢。日本汽車企業正是借此模式成功。它們最初以廉價的人工成本發展式樣簡單的平價汽車打入國際市場，當勞動力成本還能維持優勢時，產品已經開始往高級路線蛻變。隨後日本人大量投資興建現代化工廠以掠奪經濟規模，進而展開技術創新，成為發明零庫存生產技術和提升生產率的先驅。這次轉型使得產品質量更佳，維修率降低，客戶滿意度優於別國的競爭對手。近年來，日本汽車企業已成為高級生產技術的代言人，而且推出款式新穎、價位不凡的品牌車。

　　企業的永續競爭優勢必須時時求變。無論處於何種產業，企業本身必須能引導而非坐視產業的走向。企業更需要在競爭者最可能侵入的地方進行加強式投資。如果生物科技是制藥業研究發展的一大威脅，希望維持既有競爭優勢的制藥公司就應該及早發展更強的生物科技能力。若一企業的競爭優勢開始衰退，該企業內的上下員工通常會有得過且過的心態，一方面指望別人新發現的科技不管用，另一方面又拒絕為上門的新客戶群調整改變、漠視新出現的營銷網路。

　　企業要保持既有的優勢地位，必須適時放棄現有的優勢以成就更高層次的新優勢。韓國造船業能成為新的國際造船業盟主，其作出了一連串的改善（大規模擴建造船塢、採用新造船技術以降低勞動力成本與提高生產率、改造更複雜的船舶等過程），不但降低了韓國對傳統競爭優勢—勞動力成本—的依賴，且在人工成本仍具競爭優勢時就開始為升級作準備。韓國的例子說明，企業升級與放棄傳統競爭優勢是個兩難的選擇。然而如果企業不願意為升級而經歷一場彻底的陣痛階段，自然會有競爭者願意嘗試並取而代之，本書隨後也將讨論國家環境與國民性格對企業行為的影響力。

　　許多過去成功的企業如今無法保持競爭優勢，理由就是它們無法面對自我淘汰的陣痛和困境。畢竟，“自滿”是人類與生俱來的天性。而另一個因素是，由於傳統的競爭形態根深蒂固，企業內部即使有足以挑戰沉苛的新信息，也往往被擱置一邊。當相信傳統戰略的氣氛逐漸形成整個公司的文化時，若有人提出改善的建議就會被整體視為不忠。16享受到成功滋味的企業通常重視穩定性，難以預測的事絕不輕易嘗試，所以會全心全意保衛現有的表現，任何改變的觀念也因為層層考慮而遭到封殺。在這些公司中，除非舊的競爭優勢已經確定成為明日黃花，否則新的戰略很難受到重視。但是，當舊的競爭戰略已經僵化、舊企業受到傳統投資的束縛日漸加深或產業結構開始改變時，沒有歷史包袱的小公司或新加入的企業往往就成為創新者和新的領導者。

　　企業的戰略調整能力與它的技術、組織模式、專業設備和信譽等條件是否能突破限制以因應新形態的競爭有關。事實上，醞釀競爭優勢最重要的是靠各種專業的整合，但是企業要重新界定價值鏈不但困難重重而且所費不赀。大企業因為講求規模競爭，也不敢輕易調整戰略。此外，戰略調整的過程通常會在某一段時間出現財務損耗與過渡期的混亂，有時甚至會有小幅度的退步，不得不調整組織規模。相比之下，沒有傳統戰略羁绊的企業在採用新戰略時所耗費的成本較低，組織調整的困難度也較小。這是為什麼創新者通常是“產業新手”的道理。

　　企業必須認識到，有時許多為了延續競爭優勢所採取的行為其實違反了企業的天性。能克服遲鈍反應與升級障礙的企業，通常是那些有強大競爭壓力、客戶需求或受技術威脅的企業。絕大多數的公司是被迫改善，而非主動求變的。改革的壓力通常來自企業的外部環境而非內部。

　　要持續競爭優勢，權威式管理的企業並不管用。企業也必須敏銳地註意競爭對手的威脅並採取對策。國家環境能對企業產生多少改善的催化作用，對企業是很重要的主題，這將在以下幾章的篇幅中讨論。

　　

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。