產業全球化長路漫漫

　　產業必須朝全球市場邁進，因為技術、客戶需求、政府政策、國家基础建設等方面的變化，會使各國企業的競爭態勢有相當大的差距，也使全球競爭戰略的重要性日增。以汽車業為例，日本汽車的優勢來自於它的質量和生產率、各國對汽車的需求越來越相近、美國提高燃料價格、運輸成本大幅降低等原因。

　　創新的戰略也可能開啟新一波的全球競爭。贏家找出了切實可行的競爭戰略，通常也成為這個產業的全球新盟主。例如，一個企業可能因生產標準化而大幅節約能源，此舉所節省的成本又使它有富餘投資在設計上，進而滿足各國市場對產品創新的需求。大型電話交換機產業就表現出這種特色。由於技術的突破，這個產業的產品架構可以利用模塊化軟體和較為廉價的升級成本，北方電訊（NorthernTelecom）、NEC和愛立信等公司便以這種方式成功打入外國的電信系統市場。如果企業能開發適用全球的新產品、新的營銷觀念，或將現有產品翻新而應用到全球市場，那麼它就可能成為贏家。一次性塑膠註射針管即是一例。美國企業不僅在這方面的開發技術領先全球，加上新產品的運輸成本低於玻璃針管，因此開啟了以單一工廠供應全球市場的競爭契機。

　　產業的全球盟主通常從母國市場的優勢發迹，這種優勢可能是特殊的產品設計、優秀的質量、新的營銷觀念或較低的成本等。然而，企業若要追求永續的成功，絕不能滿於現狀。母國市場優勢只是登上國際市場的階梯，再以國際市場的經濟規模和知名度強化母國市場的競爭力。假以時日，良好的海外網點抵消了原本母國市場的弱點，競爭優勢才有後續力。

　　即使國內市場的競爭惨烈，企業的全球戰略仍有加強和提升競爭力的意義。鬆下、三洋、夏普及其他日本消費電子產品制造商就是很好的例子。它們最早競相削減式樣簡單的便攜式電視的成本，等進軍國際市場之後，國際市場的經濟規模降低了制造成本，而全球銷量又進一步協助它們更積極地投入市場營銷，更新設備、研發新產品，並獲得獨門技術。因此日本企業很早就從低廉成本的競爭領域畢業，並以世界級生產流程，生產多功能電視機、錄像機和其他電器產品。今日，韓國的競爭者如三星、金星（GoldStar）正如同過去的日本企業，以成本為競爭重心，以廉價的勞動力成本生產較簡單的標準化產品。

　　對國際競爭者而言，無論在本國還是國際市場上，低層次的成本競爭優勢都不穩定，也容易喪失，這種情形尤其是成衣業的寫照。全球化的競爭者可以在國外設立生產網點，甚至可能因此威脅到本國的生產成本等優勢。瑞典重型卡車企業如沃爾沃和紳寶，幾年前就把生產線轉移到巴西、阿根廷等國家。企業單憑生產成本一項優勢就在產業中稱霸的時代已經過去，因為這種領先地位太容易被國外資源或海外生產等方式取代。利用生產成本優勢取得領先地位的可能性只有一個，企業必須能避開該產業的主戰場，進入一般人忽略的產業環節，或使用最新技術在國際市場中競爭並不斷升級，才能持續這種優勢。下一章也將讨論在企業開始競爭、發展全球戰略能力、持續升級潛力等方面，國家所扮演的角色。

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。