專欄2-2戰略學家式的首席執行官（1）

　　組織的首席戰略家必須是領導者──首席執行官。許多商業思維都強調授權、自上而下的推動和參與。這些的確很重要，但是授權、參與不要用於決策的最後階段。組織如果想成功，就必須有一個強有力的領導者，其願意去做決策和取舍。我發現真正好的戰略和真正強有力的領導者之間有著顯著的關聯性。

　　但這並不意味著領導必須去發明戰略。每個組織在某些特定的時間都必須有根本性的創新行為，去做其他組織從未做過的新活動。有些領導深谙此道，但並非普遍如此。對於領導者來說，越是面對關鍵性的工作，越能提供鍛煉的時機，並設法使這種特別的狀態具有持久性。

　　換種方式來看，也就是說領導者必須作為取舍的監督者。在任何組織中，每天都會湧現出成千上萬個想法──雇員建議、顧客購買需求以及供應商銷售訴求，這些想法中有99%是和組織戰略不一致的。

　　偉大的領導者具備取舍能力："是的，我們西南航空公司供餐當然好，但是那樣做和我們的低成本戰略不匹配。此外，那樣會讓我們看起來像聯合航空，並且還只是在供餐方面旗鼓相當。"同時，好的領導者明白戰略不是僵硬和被動的──它能讓一個公司持續變好──領導者們總能帶來必要的緊迫感和進取意識，同時還能保持一個清晰、持久的方向。

　　領導者還要確保每個人都能理解公司戰略。過去，戰略被認為是只有高層才能理解的神秘願景，這違反了戰略最根本的意圖，即告訴組織應該做的各種事情，並確保所做的事情方向一致。

　　如果所處組織中的人不明白組織將如何與衆不同──如何創造與競爭對手相對的比較價值──那麼他們在面對浩瀚如海的問題時如何決策？每個銷售人員都必須理解戰略，否則就不知道向誰銷售；每個工程師也必須理解戰略，否則就不會知道要建造什麼。

　　據我所知，最好的首席執行官都是老師，他們教授的核心知識就是戰略。他們走出去與員工、供應商和顧客打交道，並且會不停地重複說道，"這就是我們所代表的，這就是我們所代表的。"這樣每個人都理解了。這就是領導者要做的。在大公司中，戰略成為了一種事業。那是因為戰略是關於如何與衆不同。所以，如果你有一個真正偉大的戰略，那麼大家都會激情高漲："我們不是另外一家航空公司，我們在為世界帶來新的驚喜。"

　　資料來源：MichaelPorter,2005:44-45.

　　（3）戰略形成的模型必須保持簡單和非正式。哈佛大學教科書的前言摘錄了一段由安德魯斯寫的話："公司的戰略思想已經成為一種簡單的實踐者理論，一種普通人的概念性圖解。"（14）這一觀點的基本原則就是戰略的詳細描述和形式化都將損害戰略形成的基本模式。事實上，該前提與第6個前提意思一致，即要想確保支配人們頭腦中的戰略，其方法就是保持戰略形成過程的簡單（182）。但是，這一前提和第1個前提迫使安德魯斯在其教材中在無意識直覺與正式分析之間畫出了一條清晰的界限，他把這一界限稱做"判斷行動"（108）。正是這一點使得設計學派既不同於企業家學派，也不同於計劃學派，特別是不同於定位學派。

　　（4）戰略應當是個性化設計過程的最佳成果之一（187）。如上所述，戰略與具體情況有關，而與一般的變量體系無關。因此，戰略必須為每個個案量體裁衣。這就使得設計學派對於戰略自身的內容探讨得不多，而是集中於讨論戰略形成的過程。戰略形成的過程首先應該建立在戰略家出衆的個人能力基础之上的"創造性活動"（186）。

　　

本文摘自《戰略歷程》

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