目標確定階段
設計學派的倡導者們沒有去研究設計學派所體現出的價值大小，而是盡可能地發展詳細說明組織目標或者量化組織目標的過程（通常用數字形式表示組織的目標）。不幸的是，這引起了相當大的混亂。在計劃學派內流行的一本著作《戰略管理》中，申德爾和霍弗提出了一個觀點："將目標和戰略制定任務分離的那些戰略規劃模式與那些把二者結合起來的模式是有區別的。"（SchendelandHofer,1979:16）碰巧的是，計劃學派總是試圖將目標從戰略制定中分離出來，而設計學派的人卻很少這麼做。但令人失望的是，像安索夫（Ansoff,1965）這樣的計劃學派大師也把"生產線擴建"和"合並"列入他的目標清單。同樣，傑出的計劃學派學者彼得-勞倫茲則認為"目標"就意味著戰略。（"第一階段是目標確定階段，它主要是確定相關的戰略選擇方案，即企業作為一個整體及其所屬單位前進的戰略方向及目的地。"（PeterLorange,1980:31））設計學派的倡導者們會很樂意地告訴你：很難用一種形式表示出組織的價值或目標。這可能就是為什麼那麼多所謂的戰略規劃不過是目標量化的原因，而目標量化則可以看做某種控制戰略規劃的手段。
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。