設計學派的適用環境及其貢獻
我們並非全盤否定設計學派，而是要否定該學派中具有普遍性的假設，因為這些假設試圖使設計學派的模式成為制定戰略的"最佳方法"。特別需要指出的是，我們抛棄了設計學派的某些模式，這是因為在不確定的條件和複雜的情況下，在戰略形成過程中必須要強調學習，尤其是集體的學習。我們也摒棄了那些趨向於把對經營活動的膚淺理解運用到戰略形成過程中的模式。
下面我們專門讨論促使組織運用設計學派模型的四個條件。
（1）原則上，一個人的大腦就能處理與戰略形成有關的所有信息。組織有時候確實需要進行重大的設計：一位綜合能力高超的首席執行官就能全面負責戰略設計過程。當情況相對簡單時，一個人的大腦可以掌握所有相關的知識點。
（2）大腦能夠獲得與戰略形成相關的所有完整、詳細、一手的知識。只有保持與組織的充分接觸並且了解組織過去的經歷與現實狀況，戰略家才有可能積累這些知識，才能夠深層次地了解組織的發展。我們可能還要強調一點，戰略家必須真正融於組織之中才能真正了解組織。
在此，必須指出案例教學法教育人們採取正好相反的行動：鼓勵人們對一無所知的情況進行快速反應。不幸的是，類似於案例教學法的行為也常常出現在管理實踐中，比如高高在上的首席執行官簡短有力的報告、流動顧問迅速提出的解決方案以及定期舉行流於形式的經理例會。實際上，設計學派的戰略形成模式需要的是一位用相當長的時間積累了豐富的一手經驗的戰略家。
（3）在執行新的預想戰略以前，必須具備相關的知識，換而言之，環境應保持相對穩定或至少是可以預測的。戰略家不僅要了解相關的知識，而且必須清楚應該獲取哪些方面的知識，並且在組織的行動開始之前就完成個人的學習過程。換而言之，在某種程度上，戰略家必須要掌握構思某個預先構想的戰略前景所需的知識，這將同後面的戰略執行息息相關。簡單地說，世界必須保持穩定，或者戰略家必須具有預測未來變化的能力（但這其實是一個很苛刻的要求）。當然，沒有人能夠永遠預測未來，世界的變化也不可能正好迎合一種獨特的戰略制定觀點。所以，我們能夠得出這樣的結論：如果世界能夠迎合這種獨特的戰略制定觀點，那麼設計學派的模式將會發揮很好的作用。
（4）組織必須能夠接納一種中心樞紐式的戰略。組織內的其他人必須願意服從核心戰略家的安排，他們也必須有時間、有精力並有能力去執行一個非常明確的戰略，當然，他們還必須具有執行這一戰略的願望。
這些條件勾勒出了一個很清晰的環境，在這個環境中，設計學派的模式能夠很好地發揮作用，可以這麼講，這正是設計學派所適用的環境。上述環境就發生在一個需要對組織重新定位，需要對組織戰略重新定義的情況下，或者至少是發生在以下兩種情況下：第一，環境發生了重大的變化，該變化使得組織原有戰略的效果嚴重降低；第二，組織即將面臨一個新的穩定狀態，該穩定狀態支援一種新的戰略觀念。也就是說，設計學派模式似乎最適用於那些正經歷重大轉折的組織，該組織正從環境變化的階段進入一個運營穩定的階段。當然，也有聪明的管理人員嘗試為那些環境沒有變化的組織引入一個更好的戰略，但是大多數"聪明"的管理人員都誤入了歧途，這就需要"智慧"的管理。
設計學派模式還有另外一個適用的環境，就是那些新的組織，因為他們必須對組織的發展方向有個清楚的認識，以便與那些更完善的對手競爭（否則就需要避開競爭對手的直接影響）。這一戰略的最初想法通常來自於具有遠見的企業創始人，而這實際上使我們更加接近於企業家學派（後面我們將看到，該學派獲益於其不甚規範、更依賴於直覺的過程）。當企業家專注於初始戰略構想時，漢佈瑞克和弗雷德里克遜在2005年指出，使命、目標必須和戰略過程區分開來，在這種情況下或許確實有道理，但在複雜的戰略實踐或更加多元化的組織中未必正確。
結論：在批判設計學派的模式時，或許我們也應當註意保護設計學派。盡管設計學派模式的應用具有很大的局限性，而且通常被過分地簡化，但是，設計學派"告知想法"的觀點所做出的貢獻，其意義卻是深遠的。設計學派發展了一些可以用於讨論高級戰略的重要術語。這些術語提出了一個核心觀點，即戰略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡，該核心觀點也是構成戰略管理領域中說明性學派的基础（VenkatramanandCamillus，1984）。安德魯和他的哈佛同事對匹配的最初概念進行了清楚的界定，後來的研究者對其進行了發展，認為匹配是轉化為適應性的動態過程（Zajacetal.,2000）。因此，設計學派對那些將戰略的主要活動看做組織與環境契合的觀點產生了持續的影響（VenkatramanandPrescott，1990）。不管設計學派模式的具體前提條件有多少是錯誤的，這些重要的貢獻也依然存在。
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
下面我們專門讨論促使組織運用設計學派模型的四個條件。
（1）原則上，一個人的大腦就能處理與戰略形成有關的所有信息。組織有時候確實需要進行重大的設計：一位綜合能力高超的首席執行官就能全面負責戰略設計過程。當情況相對簡單時，一個人的大腦可以掌握所有相關的知識點。
（2）大腦能夠獲得與戰略形成相關的所有完整、詳細、一手的知識。只有保持與組織的充分接觸並且了解組織過去的經歷與現實狀況，戰略家才有可能積累這些知識，才能夠深層次地了解組織的發展。我們可能還要強調一點，戰略家必須真正融於組織之中才能真正了解組織。
在此，必須指出案例教學法教育人們採取正好相反的行動：鼓勵人們對一無所知的情況進行快速反應。不幸的是，類似於案例教學法的行為也常常出現在管理實踐中，比如高高在上的首席執行官簡短有力的報告、流動顧問迅速提出的解決方案以及定期舉行流於形式的經理例會。實際上，設計學派的戰略形成模式需要的是一位用相當長的時間積累了豐富的一手經驗的戰略家。
（3）在執行新的預想戰略以前，必須具備相關的知識，換而言之，環境應保持相對穩定或至少是可以預測的。戰略家不僅要了解相關的知識，而且必須清楚應該獲取哪些方面的知識，並且在組織的行動開始之前就完成個人的學習過程。換而言之，在某種程度上，戰略家必須要掌握構思某個預先構想的戰略前景所需的知識，這將同後面的戰略執行息息相關。簡單地說，世界必須保持穩定，或者戰略家必須具有預測未來變化的能力（但這其實是一個很苛刻的要求）。當然，沒有人能夠永遠預測未來，世界的變化也不可能正好迎合一種獨特的戰略制定觀點。所以，我們能夠得出這樣的結論：如果世界能夠迎合這種獨特的戰略制定觀點，那麼設計學派的模式將會發揮很好的作用。
（4）組織必須能夠接納一種中心樞紐式的戰略。組織內的其他人必須願意服從核心戰略家的安排，他們也必須有時間、有精力並有能力去執行一個非常明確的戰略，當然，他們還必須具有執行這一戰略的願望。
這些條件勾勒出了一個很清晰的環境，在這個環境中，設計學派的模式能夠很好地發揮作用，可以這麼講，這正是設計學派所適用的環境。上述環境就發生在一個需要對組織重新定位，需要對組織戰略重新定義的情況下，或者至少是發生在以下兩種情況下：第一，環境發生了重大的變化，該變化使得組織原有戰略的效果嚴重降低；第二，組織即將面臨一個新的穩定狀態，該穩定狀態支援一種新的戰略觀念。也就是說，設計學派模式似乎最適用於那些正經歷重大轉折的組織，該組織正從環境變化的階段進入一個運營穩定的階段。當然，也有聪明的管理人員嘗試為那些環境沒有變化的組織引入一個更好的戰略，但是大多數"聪明"的管理人員都誤入了歧途，這就需要"智慧"的管理。
設計學派模式還有另外一個適用的環境，就是那些新的組織，因為他們必須對組織的發展方向有個清楚的認識，以便與那些更完善的對手競爭（否則就需要避開競爭對手的直接影響）。這一戰略的最初想法通常來自於具有遠見的企業創始人，而這實際上使我們更加接近於企業家學派（後面我們將看到，該學派獲益於其不甚規範、更依賴於直覺的過程）。當企業家專注於初始戰略構想時，漢佈瑞克和弗雷德里克遜在2005年指出，使命、目標必須和戰略過程區分開來，在這種情況下或許確實有道理，但在複雜的戰略實踐或更加多元化的組織中未必正確。
結論：在批判設計學派的模式時，或許我們也應當註意保護設計學派。盡管設計學派模式的應用具有很大的局限性，而且通常被過分地簡化，但是，設計學派"告知想法"的觀點所做出的貢獻，其意義卻是深遠的。設計學派發展了一些可以用於讨論高級戰略的重要術語。這些術語提出了一個核心觀點，即戰略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡，該核心觀點也是構成戰略管理領域中說明性學派的基础（VenkatramanandCamillus，1984）。安德魯和他的哈佛同事對匹配的最初概念進行了清楚的界定，後來的研究者對其進行了發展，認為匹配是轉化為適應性的動態過程（Zajacetal.,2000）。因此，設計學派對那些將戰略的主要活動看做組織與環境契合的觀點產生了持續的影響（VenkatramanandPrescott，1990）。不管設計學派模式的具體前提條件有多少是錯誤的，這些重要的貢獻也依然存在。
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。