通過學習來評估優勢和劣勢

　　在這里，我們的讨論只圍繞一個中心議題：設計學派認為思想升華與行動過程是相互獨立的。戰略形成首先是一個概念形成過程，而不是一個學習過程。我們能夠在戰略制定的基本步驟中很清楚地看到這一點，這個基本步驟就是優勢和劣勢評估。

　　一個組織如何了解自身的優勢和劣勢呢？對於這一點，設計學派已經講得很清楚了，組織通過思考、評估，經過分析做出判斷，來了解自身的優勢和劣勢。也就是說，通過語言和文字來表達有意識的思維活動。人們完全可以想象，執行官們像學生上案例課一樣圍坐在桌旁（就像本章開頭的漫畫），讨論組織的優勢、劣勢和獨特競爭力，在決定出組織的優勢、劣勢和獨特競爭力之後，他們就開始設計戰略了。

　　然而，競爭力對於組織來說真的是很容易辨別嗎？還是說，對於不同的情境、時機甚至應用條件，競爭力不可能是非常明確的？換而言之，任何一個組織在確定其優勢之前，並不能真正確信這些"優勢"嗎？

　　每一次戰略轉變都是一次新的經歷，都是走向未知領域的一步，都要承擔某種風險。因此，沒有哪個組織能預見一項已有的競爭力究竟會成為優勢還是劣勢。一家超市連鎖店在努力嘗試多種零售經營方式時，非常奇怪地發現：看上去特別適合食品零售經營的折扣商店，經營得都不好，而快餐店的經營狀況卻比它們明顯要好。折扣零售商店在商品展示方式、顧客購買方式和付賬方式等方面與快餐店是類似的，但是折扣零售商店更應重視商品經營的細微區別，例如經營風格、期限等。另一方面，快餐店似乎不適合食品零售經營，但它們通過高效的分配鏈將小的不易保存的產品進行分配，非常像超市的經營方式（MintzbergandWaters，1982）。

　　我們想要強調的是，企業怎樣才能提前知道自己的優勢或劣勢呢？在企業所處的行業內尋求這一問題的答案不能僅僅停留在紙面上，必須從測試和經驗的結果中獲得。而且，這些經驗得出的結論通常是，企業的實際優勢比想象的要小得多，而實際劣勢卻比想象的要大得多。

　　事實上，通過收購進行相關多元化經營的實踐活動最能夠清楚地說明這一點。很明顯，沒有一個組織能夠不預先評估優勢和劣勢就完成收購工作。各種流行出版物和公開出版的研究報告中的實驗表明，多元化經營首先是一個學習的過程，收購企業在這個過程中要犯很多錯誤，直到企業逐漸地明白如何進行多元化經營（例如，Miles，1982；Quinn，1980a:28）。

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。