專欄3-3有趣的預測
"原子能可能會與我們現在使用的炸藥一樣好用，但它不會帶來更大的危險。"（溫斯頓-丘吉爾，1939）
"我認為：在全球市場，計算機只能銷售5台。"（託馬斯J.沃森，IBM總裁，1948）
"X射線是一個騙局。"（開爾文勳爵，1900）
"人類在1000年之內恐怕不能飛上天。"（威爾伯-懷特，1901）（Coffey，1983）
"南非報紙刊登這樣一條訊息：天氣預報應該在我們剛要出門時提供，因為天氣狀況難以預測。"（GimplandDakin，1984:125）
英國外交部某研究人員說："從1903年到1950年，我每年都會因爆發戰爭的可怕預言而焦慮不安，我每次都不相信這些預言，並且只失敗過兩次。"
戰略規劃不僅需要在戰略制定之前進行預測，還需要在戰略制定過程中保持不變。當戰略規劃進行的時候，外部環境必須保持穩定。還記得那個每年6月15日的計劃表嗎？人們完全可以想象得出競爭對手們正在等待16日制定新的戰略計劃（尤其當競爭對手是日本人時，不要過分相信這些計劃）。
應急戰略不會出現在精心構思的計劃表中。它們可能隨時出現在一個靈活的組織中。如果說戰略中有什麼是不變的（把戰略當做通向未來組織的計劃和來自過去組織的模式），那就是戰略制定意味著運用戰略應付組織中的意外情況。
分割的謬論
就像前面提到的那樣，馬里安-傑利內克在《制度化創新》一書中提出了一個有趣的觀點，認為戰略規劃對於執行官們就如同弗雷德里克-泰勒的工作研究對於工廠的佈局一樣非常重要。戰略規劃和工作研究都是以人具有差異性作為出發點，以行為系統化作為目的。"計劃和政策能通過管理系統得以實現，因為管理系統掌握了與任務有關的知識。"因此"真正的個性化管理和真正的政策導向在今天變成了一種可能，因為管理不完全體現在任務本身的細節當中"（MarianneJelinek,1979:139）。換而言之，如果思考存在於管理系統中，那麼它就應當從行動中分離出來，戰略應該從經營（或"戰術"）中分離出來，戰略規劃應該從戰略實施中分離出來，戰略家也應該從戰略目標中分離出來。換而言之，管理人員必須採取遙控的方式開展管理。
實現上述分離的訣竅就是集中相關信息，這樣，那些"高高在上"的高層管理人員就不必糾纏於"底層"環節中，同樣可以了解管理細節。這應當通過"硬數據"來完成（所謂硬數據，就是組織及其環境的細節"在事實基础上的量化集合"，經過精心整理後便於隨時使用）。這樣，"頭"（經理和計劃人員）就能制定戰略了，而所有的"手"則實施戰略。
我們一直認為這些都是危險的謬論。並不是說被分離出去的管理人員和心不在焉的計劃人員總是制定很差的戰略，通常他們根本就不制定戰略。你可能會發現，無論是組織內的管理人員還是計劃人員，他們都缺乏制定戰略規劃的一種遠見，執行官們正是按照戰略規劃所要求的那樣脫離於細節而做事；相反的是，一個有成效的戰略家並沒有脫離日常細節，而是沉浸其中並從中得出戰略啟示。
很明顯，硬信息有一個致命的弱點。如專欄3-4所示，硬信息通常是延遲的、空洞的和過於集中的。這也許解釋了依賴於這種正式化信息（像會計報表、商業中的市場營銷研究報告、管理方面的民意測驗等）的管理人員，要想制定一份好的戰略時，為什麼會遇到那麼多的困難。
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
"我認為：在全球市場，計算機只能銷售5台。"（託馬斯J.沃森，IBM總裁，1948）
"X射線是一個騙局。"（開爾文勳爵，1900）
"人類在1000年之內恐怕不能飛上天。"（威爾伯-懷特，1901）（Coffey，1983）
"南非報紙刊登這樣一條訊息：天氣預報應該在我們剛要出門時提供，因為天氣狀況難以預測。"（GimplandDakin，1984:125）
英國外交部某研究人員說："從1903年到1950年，我每年都會因爆發戰爭的可怕預言而焦慮不安，我每次都不相信這些預言，並且只失敗過兩次。"
戰略規劃不僅需要在戰略制定之前進行預測，還需要在戰略制定過程中保持不變。當戰略規劃進行的時候，外部環境必須保持穩定。還記得那個每年6月15日的計劃表嗎？人們完全可以想象得出競爭對手們正在等待16日制定新的戰略計劃（尤其當競爭對手是日本人時，不要過分相信這些計劃）。
應急戰略不會出現在精心構思的計劃表中。它們可能隨時出現在一個靈活的組織中。如果說戰略中有什麼是不變的（把戰略當做通向未來組織的計劃和來自過去組織的模式），那就是戰略制定意味著運用戰略應付組織中的意外情況。
分割的謬論
就像前面提到的那樣，馬里安-傑利內克在《制度化創新》一書中提出了一個有趣的觀點，認為戰略規劃對於執行官們就如同弗雷德里克-泰勒的工作研究對於工廠的佈局一樣非常重要。戰略規劃和工作研究都是以人具有差異性作為出發點，以行為系統化作為目的。"計劃和政策能通過管理系統得以實現，因為管理系統掌握了與任務有關的知識。"因此"真正的個性化管理和真正的政策導向在今天變成了一種可能，因為管理不完全體現在任務本身的細節當中"（MarianneJelinek,1979:139）。換而言之，如果思考存在於管理系統中，那麼它就應當從行動中分離出來，戰略應該從經營（或"戰術"）中分離出來，戰略規劃應該從戰略實施中分離出來，戰略家也應該從戰略目標中分離出來。換而言之，管理人員必須採取遙控的方式開展管理。
實現上述分離的訣竅就是集中相關信息，這樣，那些"高高在上"的高層管理人員就不必糾纏於"底層"環節中，同樣可以了解管理細節。這應當通過"硬數據"來完成（所謂硬數據，就是組織及其環境的細節"在事實基础上的量化集合"，經過精心整理後便於隨時使用）。這樣，"頭"（經理和計劃人員）就能制定戰略了，而所有的"手"則實施戰略。
我們一直認為這些都是危險的謬論。並不是說被分離出去的管理人員和心不在焉的計劃人員總是制定很差的戰略，通常他們根本就不制定戰略。你可能會發現，無論是組織內的管理人員還是計劃人員，他們都缺乏制定戰略規劃的一種遠見，執行官們正是按照戰略規劃所要求的那樣脫離於細節而做事；相反的是，一個有成效的戰略家並沒有脫離日常細節，而是沉浸其中並從中得出戰略啟示。
很明顯，硬信息有一個致命的弱點。如專欄3-4所示，硬信息通常是延遲的、空洞的和過於集中的。這也許解釋了依賴於這種正式化信息（像會計報表、商業中的市場營銷研究報告、管理方面的民意測驗等）的管理人員，要想制定一份好的戰略時，為什麼會遇到那麼多的困難。
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。