專欄3-2戰略計劃的七大致命錯誤（2）

　　然而可以肯定地說，沒有任何一項技術會與戰略規劃一樣給予管理方面足夠的關註。而且，去質問一種對規劃充滿敵意的氛圍是否可能對於某些其他戰略的制定是恰當的，這或許並不公平。那麼與規劃一致的氛圍呢？它們對有效的戰略制定是必不可少的嗎？

　　就像我們在上面看到的那樣，計劃不僅妨礙中層管理者參與戰略制定，而且也妨礙高層管理者參與戰略制定（高層管理人員在戰略規劃這一過程中被回避）。你曾經見過這樣的管理人員嗎？在每年計劃儀式上填完所有的表格後說："伙計，這真有趣，我真想再填一次！"

　　人們設計戰略計劃就是希望提高組織的穩定性，這些計劃為組織指明了方向並使之平穩發展，甚至連戰略規劃這個過程也要求組織循序漸進地進行變革，同時應該制定一個短期的組織發展方向。要記住，計劃是圍繞著現有組織中的部門而產生的，如現有公司、經營和職能戰略以及現有的結構單元（整個戰略規劃過程就是圍繞它們而進行的）。計劃並不能輕易地改變這種部門分類，而這正是戰略規劃的真谛。當然，組織的所有管理活動也是圍繞著這些部門而進行的，例如建立跨單位的特別工作組。但隨著這種官僚制度的崩潰，"戰略形成是一個正式的（即被計劃好的）過程"這一觀念也將被推翻。因此，我們就得出這樣的結論：如哈佛經營管理學教授羅伯特-海斯所說："一線管理人員抱怨的不是戰略規劃的運行紊亂，而是其正常運行所帶來的危害。"（RobertHayes,1985:111）

　　戰略規劃的謬論

　　專家曾被定義為能避開所有重大錯誤的人。在此，我們特別對戰略規劃的三個謬論進行了思考，在我們看來，這三個謬論組成了一個大謬論。我們希望明確一下我們批評的是戰略規劃而不是計劃，是戰略可以在一個組織正式化的過程中得到發展的觀點（計劃本身在組織中具有其他有用的職能）。

　　預測的謬論

　　為了進行戰略規劃，組織必須能夠預測它週圍環境的變化，控制環境或者簡單地假設環境是穩定的。否則，建立剛性的活動過程並在剛性的活動過程中制定戰略計劃，這是不明智的。

　　1965年，安索夫在《企業戰略》一書中寫道："我們應當讨論這樣一個時期，在這個時期內企業能夠精確地預測未來，而±20%這個精度可以作為企業的預測水平。"（Ansoff,44）這是該著作中最突出的論點。但預測到底是如何進行的呢？

　　事實上，關於如何進行預測卻是另外一回事。某些重複的模式（如季節性的）可以被預測，但預測領域內最著名的專家斯皮諾-馬克里達基斯認為，實際上，人們不可能預測像技術突破和價格上漲這類不連續的事件（見專欄3-3）。在他看來，"一般應付不連續事件的發生，除了提前準備和快速做出反應外"，"很少或者根本沒有其他辦法"可行（SpiroMakridakis,1990:115）。因此，對於戰略規劃來說，唯一的辦法就是對目前的環境進行預測並期望"最好"。不幸的是，這個"最好"的情況很少出現："兩年或者兩年以上的長期預測因不精確而臭名昭著"（HogarthandMakridakis，1981:122）。

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。