作為定位與展望的戰略

　　數年前，麥當勞推出了一種新產品，叫做雞蛋麥鬆餅（就是美國人的小圓面包早餐），其實該產品的推出只是因為麥當勞希望在早晨能更充分地利用其餐館設施。如果問別人雞蛋麥鬆餅是不是麥當勞的一種戰略變化，你肯定會聽到兩種回答。一種是："當然了，它把麥當勞帶入了早餐市場"。另一種是："噢，得了，它還是麥當勞的老一套，只不過包裝不同而已"。在我們看來，這兩種回答真正的區別在於回答者意識中如何界定戰略的內容。

　　在一些人看來，戰略就是定位，即特定產品在特定市場中的定位，如雞蛋麥鬆餅在早餐市場中的定位。在另一些人看來，戰略就是展望，是一個組織做事的基本方式，如麥當勞方式。用彼得-德魯克的那句耳熟能詳的話來說就是"事業理論"（PeterDrucker,1970:5；1994）。如圖1-3所示，把戰略看做是定位，那麼包括向下看和向外看，向下看是為了找到產品與客戶需求的契合點，向外看是為了尋找外部市場。把戰略看做是展望，那麼不僅包括向組織內部看，向戰略家的頭腦中看，也包括向高處看，看到企業的宏偉願景。

　　再次強調，兩種定義我們都需要。麥當勞成功地推出雞蛋麥鬆餅是因為新產品的定位與麥當勞的展望相一致。麥當勞的首席執行官似乎深谙展望的重要性。（AnyoneforMcDucklinga`LOrange?）在觀念不變的情況下改變定位很容易，但是在保持定位不變的情況下改變觀念卻非常困難（就像大型航空公司要與廉價航空公司競爭一樣），圖1-4很好地解釋了這些例子。

　　這樣，我們對戰略已有四種不同的定義，不過第五個定義也得到了廣泛的應用：戰略就是策略，即為了智取對手而設計的特定謀略。一個小孩可以在籬笆上跳來跳去，來誘使小流氓闖入他的院子，而此時他的牧羊犬正在院子里耐心地等待闖入者。同樣，一家公司也可以通過購買土地給人以擴大生產的印象，目的是阻礙競爭者開設新的工廠。這里真實的意圖是威懾，而不是擴張本身，因此在這里戰略就是一種策略。

　　我們將會看到，戰略的五種定義和十個學派之間的關係是複雜多變的，盡管一些學派有自己的偏好，例如，計劃學派偏好於計劃（如前所述），定位學派偏好定位，企業家學派偏好觀念，學習學派偏好模式，權力學派偏好策略。

　　結合計劃、模式、定位和展望（如圖1-5所示），我們可以得出四種戰略形成的基本方法，這些方法和某些學派的觀點一致：戰略規劃（計劃、設計和定位學派）、戰略願景（企業家、設計、文化和認知學派）、戰略風險（學習、權力和認知學派）、戰略學習（學習和企業家學派）。

　　戰略雖然沒有一個簡明的定義，但關於戰略的本質，在某些領域內卻有著一致的觀點。在專欄1-1中我們總結了這些一致的看法。

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。