專欄3-2戰略計劃的七大致命錯誤（1）

　　（1）參謀部門執行整個戰略計劃的制定過程。這種情況產生的原因一部分是因為首席執行官們創建了新的參謀部門來承擔新的職能，一部分是因為參謀部門填補了由原中層管理者對新職責摸不著頭腦所造成的管理空白，還有一部分是因為參謀部門過於自信並希望獲得組織的控制權。結果，參謀部門的所有計劃人員經常將企業經理們排除在戰略計劃過程之外，經理的職能只限於蓋個章而已。

　　（2）戰略計劃過程影響參謀部門。計劃過程中的方法變得越來越細致、複雜。參謀部門過分重視分析，卻忽視了真正的戰略洞察力……戰略設想變得等同於戰略計劃……通用電氣公司的首席執行官傑克-韋爾奇這樣說："書本越來越厚，印刷越來越複雜，封皮越來越硬，繪圖質量越來越好。"

　　（3）戰略規劃系統實際上根本沒有什麼效果。戰略規劃失敗的主要原因是，否定或減小了經理的計劃職能，經理的職能就是執行戰略……一位經理憤怒地說出了經理們對此的普遍看法，"運用矩陣的方法能夠制定戰略，那就讓矩陣去實施戰略吧！"戰略規劃失敗的其他原因則是沒有將戰略規劃系統和經營系統統一起來，從而導致戰略不能推動組織經營。

　　（4）企業的戰略規劃熱衷於合並、收購和剥離等高風險的經營活動，但這不利於企業核心業務的發展。這種現象之所以產生，一方面是因為時代的潮流，另一方面則是因為沒有合理使用計劃工具。

　　（5）戰略計劃過程中，沒有進行真正的戰略選擇。計劃人員和經理們通過最先"滿意"的方式（如以一種可接受的方式滿足基本條件）確定戰略。但是，在進行決策前，他們並沒有真正努力地去尋找或分析所有的備選方案。因此，公司大都是通過預設而不是選擇來確定戰略。

　　（6）戰略規劃忽視了組織文化的要求。戰略規劃重視組織的外部環境，卻忽視內部環境，而內部環境在戰略實施階段是十分關鍵的。

　　（7）在組織重構或不穩定時期，基於單點預測的戰略規劃是不合適的。但企業往往會制定基於單點預測的規劃，而以方案為基础的戰略規劃在企業中則是非常少見的，不具有普遍性。基於單點預測的規劃容易阻礙組織的發展而使其飽嘗苦頭，這種阻礙甚至是破壞性的……此外，戰略規劃還必須考慮組織的發展前景，而這種發展前景是基於情況而不斷變化的，企業可以採用"契機抉擇戰略"的戰略規劃。

　　資料來源：Wilson,1994:13.

　　計劃人員對這些證據做出的回答包括：從計劃學派的簡單信念來看，—"在有些情況下，計劃可能達不到某種效果，但計劃過程是不能抛棄的"（SteinerandKunin，1983:15）；從各種形式的詳細說明來看，計劃人員提倡更加熟練的預測、利益相關者分析等。但是，計劃人員的這些回答並不令人信服。人們最認同的回答應該是承認戰略計劃的一系列"缺陷"，特別是要承認戰略計劃的過程中缺乏管理支援和適應該過程的一種組織氛圍。

　　

本文摘自《戰略歷程》

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