專欄3-1如何構建情境（2）
實物期權
情境規劃法對於探索未來是很有用的，但是在回答組織應該重點關註哪些情境時，情境規劃法的分析就顯得模糊不清了（Corneliusetal.,2005）。深化情境規劃法最簡單的方法就是採用SWOT模型對每一種情境進行評價。然而，正如之前提到的殼牌公司在1973年石油危機前的案例，這種方法本質上是防禦性的，即組織尋找各種威脅，然後採取措施去降低劣勢，同時對可能出現的機遇做好準備。對於很多規劃專家來說，這種方法都是反應性的，且不夠強有力，因為，管理者們會傾向於採取先導性行動而不是坐以待斃。所以，當得知情境後，管理者們通常就會問其對成本和收益的確切影響，這顯然是情境規劃法解決不了的。
為了解決這些局限性，情境規劃專家們越來越關註"實物期權"理論。管理領域的實物期權相當於金融領域的期權理論（Trigeorgis,1993）。在金融市場，期權是一種合約，規定了期權持有人在未來特定時間內以特定價格買賣某一資產（如股票）的權利。期權持有人並不是一定要購買或出售這些資產，他們只是在將來的某個時候有權利這樣做，隐含的條件就是他們獲取這種權利是需要支付與該權利帶來收益相匹配的費用。在金融市場，期權價值可以通過反复論證的成熟公式來計算，但在管理領域，期權價值尚未找到好的計算方法。
實物期權將這種邏輯轉引入到管理行為世界中，這里所說的期權不是股票的期權，而是投資的期權（DixitandPindyck,1995；Trigeorgis,1990）。當檢驗一種情境時，管理者們通常想要知道要利用情境需要投資什麼（McGrathandMacMillan,2000）。一旦投資額計算出來，下一步就是決定是否繼續投資。通常來說，管理者要麼對該行動方向全身心投入，要麼全盤否定。實物期權提供了第三種選擇：管理者們可以買入行動方向的期權，而又無需全身心投入（AmramandKulatilaka,1999）。例如，一個能源公司想建造風力渦輪機，可能會向地主購買在其土地上建造風力渦輪機的權利，如果將來他們建了風力渦輪機，則按照承諾實施支付。另一個有趣的例子發生在電影行業，制片人經常給編劇一定的費用，以確保該劇本一旦完成便有"第一個閱讀"的權利。如果完成的劇本前景很好，購買了這種期權會讓制片人在競爭中處於有利地位。
實物期權理論能和計劃學派很好地匹配：它是分析性的、前瞻性的，是在解決一般管理問題的方法論基础上建立起來的。然而，這個理論在實踐運用中還存在許多困難。首先，很多管理決策並不會受到期權選擇的影響。例如，在推動激進式創新時很難採用期權：要麼承擔創新失敗的全部風險，要麼相反（Garudetal.,1998）。在技術層面上來說，實物期權的估價沒有財務中期權估價的成熟方法。實物期權估價缺乏可靠的系統，最終都是人的主觀判斷（vanPuttenandMacMillan,2004）。對於界定好的投資議題或漸進式技術變革來說，期權判斷通常是可靠的，但這也面臨預測家們普遍存在的難題，如何解決不確定和快速變化情境下的期權問題。
戰略控制
戰略控制是一個讓人越來越感興趣的課題。其中，最重要的研究課題就是關於戰略本身的控制。戰略控制就是保證組織按計劃好的戰略路線發展，西蒙斯把戰略控制稱為"控制論的視角"（Simons,1988:2）。事實上，我們將在對計劃學派的評論中提出這樣的觀點：大量被稱做戰略規劃的東西其實就是戰略控制。另外一個觀點是將戰略控制看做一種審查和接受可選戰略的手段。
在古爾德和坎貝爾（GooldandCampbell,1987）合著的《戰略與方式：管理多元化公司中總部的作用》一書中，他們把戰略控制看做是大型多元化跨國公司總部可採用的三種戰略決策方式之一：
（1）戰略規劃。在這個過程中，總部參與各個經營單位的衆多戰略決策（把公司看做一個整體）。這種方式和計劃學派一致，總部是公司的管理者，通過細致的分析，總部將決定資源在經營活動中的調配和再分配。
（2）財務控制。在戰略形成過程中，總部和公司機構很少介入到這種方式中。在這種情況下，責任被轉給公司內的各個經營單位。總部主要通過短期預算實現財務控制。
（3）戰略控制。這是一種混合型的方式，它關係到經營單位的獨立和公司利潤的提高。公司分部負責規劃戰略，但是戰略最終要由公司總部批準。總部通過"審查規劃的方法驗證戰略是否合理，找出不足，推動下屬部門提高其制定戰略的水平"（1987:74）。一旦總部批準了一項計劃或者預算（預算的財務目標在專門的預算編制中確定），它就會根據不同的戰略階段監控諸如市場份額和預算這樣的經營績效（75）。
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
情境規劃法對於探索未來是很有用的，但是在回答組織應該重點關註哪些情境時，情境規劃法的分析就顯得模糊不清了（Corneliusetal.,2005）。深化情境規劃法最簡單的方法就是採用SWOT模型對每一種情境進行評價。然而，正如之前提到的殼牌公司在1973年石油危機前的案例，這種方法本質上是防禦性的，即組織尋找各種威脅，然後採取措施去降低劣勢，同時對可能出現的機遇做好準備。對於很多規劃專家來說，這種方法都是反應性的，且不夠強有力，因為，管理者們會傾向於採取先導性行動而不是坐以待斃。所以，當得知情境後，管理者們通常就會問其對成本和收益的確切影響，這顯然是情境規劃法解決不了的。
為了解決這些局限性，情境規劃專家們越來越關註"實物期權"理論。管理領域的實物期權相當於金融領域的期權理論（Trigeorgis,1993）。在金融市場，期權是一種合約，規定了期權持有人在未來特定時間內以特定價格買賣某一資產（如股票）的權利。期權持有人並不是一定要購買或出售這些資產，他們只是在將來的某個時候有權利這樣做，隐含的條件就是他們獲取這種權利是需要支付與該權利帶來收益相匹配的費用。在金融市場，期權價值可以通過反复論證的成熟公式來計算，但在管理領域，期權價值尚未找到好的計算方法。
實物期權將這種邏輯轉引入到管理行為世界中，這里所說的期權不是股票的期權，而是投資的期權（DixitandPindyck,1995；Trigeorgis,1990）。當檢驗一種情境時，管理者們通常想要知道要利用情境需要投資什麼（McGrathandMacMillan,2000）。一旦投資額計算出來，下一步就是決定是否繼續投資。通常來說，管理者要麼對該行動方向全身心投入，要麼全盤否定。實物期權提供了第三種選擇：管理者們可以買入行動方向的期權，而又無需全身心投入（AmramandKulatilaka,1999）。例如，一個能源公司想建造風力渦輪機，可能會向地主購買在其土地上建造風力渦輪機的權利，如果將來他們建了風力渦輪機，則按照承諾實施支付。另一個有趣的例子發生在電影行業，制片人經常給編劇一定的費用，以確保該劇本一旦完成便有"第一個閱讀"的權利。如果完成的劇本前景很好，購買了這種期權會讓制片人在競爭中處於有利地位。
實物期權理論能和計劃學派很好地匹配：它是分析性的、前瞻性的，是在解決一般管理問題的方法論基础上建立起來的。然而，這個理論在實踐運用中還存在許多困難。首先，很多管理決策並不會受到期權選擇的影響。例如，在推動激進式創新時很難採用期權：要麼承擔創新失敗的全部風險，要麼相反（Garudetal.,1998）。在技術層面上來說，實物期權的估價沒有財務中期權估價的成熟方法。實物期權估價缺乏可靠的系統，最終都是人的主觀判斷（vanPuttenandMacMillan,2004）。對於界定好的投資議題或漸進式技術變革來說，期權判斷通常是可靠的，但這也面臨預測家們普遍存在的難題，如何解決不確定和快速變化情境下的期權問題。
戰略控制
戰略控制是一個讓人越來越感興趣的課題。其中，最重要的研究課題就是關於戰略本身的控制。戰略控制就是保證組織按計劃好的戰略路線發展，西蒙斯把戰略控制稱為"控制論的視角"（Simons,1988:2）。事實上，我們將在對計劃學派的評論中提出這樣的觀點：大量被稱做戰略規劃的東西其實就是戰略控制。另外一個觀點是將戰略控制看做一種審查和接受可選戰略的手段。
在古爾德和坎貝爾（GooldandCampbell,1987）合著的《戰略與方式：管理多元化公司中總部的作用》一書中，他們把戰略控制看做是大型多元化跨國公司總部可採用的三種戰略決策方式之一：
（1）戰略規劃。在這個過程中，總部參與各個經營單位的衆多戰略決策（把公司看做一個整體）。這種方式和計劃學派一致，總部是公司的管理者，通過細致的分析，總部將決定資源在經營活動中的調配和再分配。
（2）財務控制。在戰略形成過程中，總部和公司機構很少介入到這種方式中。在這種情況下，責任被轉給公司內的各個經營單位。總部主要通過短期預算實現財務控制。
（3）戰略控制。這是一種混合型的方式，它關係到經營單位的獨立和公司利潤的提高。公司分部負責規劃戰略，但是戰略最終要由公司總部批準。總部通過"審查規劃的方法驗證戰略是否合理，找出不足，推動下屬部門提高其制定戰略的水平"（1987:74）。一旦總部批準了一項計劃或者預算（預算的財務目標在專門的預算編制中確定），它就會根據不同的戰略階段監控諸如市場份額和預算這樣的經營績效（75）。
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。