專欄3-4硬數據的薄弱環節（1）

　　我們相信，通過努力，戰略管理人員能夠不依賴於計劃系統，它是基於這樣一個基本假設：戰略管理人員可以通過正式渠道獲得情報。他們將隨意的話語、流言、推理、模糊的印象和事實整理成公司的數據，並將其硬化和集中，以易於理解的形式定期提供給公司。換而言之，無論計劃系統採用怎樣的名稱（"信息技術"、"戰略信息系統"、"專家系統"、"綜合系統"甚至"管理信息系統"），系統都必須依賴硬數據。不幸的是，這些系統所依賴的硬數據具有下列明顯的缺陷：

　　（1）硬信息的範圍通常有限，不夠豐富，往往沒有包括重要的非經濟和非量化的因素。對於戰略規劃非常重要的大量信息，是不能轉化成硬信息的，如顧客的表情、工廠的氛圍和政府官員的語調，這些都可以成為管理者的信息，卻不能成為計劃系統的正式信息。這就是為什麼管理人員通常會花大量的時間來發展他們的個人信息系統，構建交際和情報的網路。

　　（2）在戰略規劃中，管理人員收集了大量的硬信息以便有效利用。為了減輕管理人員既要收集過多的信息，又要承受在一定時間內處理它們的壓力，最有效的方式就是將這些數據集成。早在1980年以前，通用電氣就給出了這種思維模式的優秀範例。通用電氣首先引入了位於分公司和部門之上的"戰略經營單位"（SBU），接著引入了位於SBU之上的"戰區"。這樣每一層級都可能提高信息集中的水平，以保證高層管理者迅速了解必要的信息。但問題是，在信息集中的過程中，大量的數據被删除了，而且常常是信息最本質的部分被删除了。六個"戰區"集中的信息到底能夠告訴首席執行官多少這個複雜組織的情況呢？只要樹木之間不相互交錯就能看到整個森林。理查德-紐斯泰德研究了幾位美國總統的信息收集方式，就像他所指出的："說明總統看清個人利害關係的不是泛泛的信息，也不是總結和調查，不是這些平淡材料的混合物，而是……那些拼凑在總統心中可觸摸到的零星細節，總統心中的這些細節能夠清楚地反映出他所面對的問題的基本情況……總統自己必須擔任中央情報所的主任。"（RichardNeustadt,1960:153-154）

　　（3）許多用來進行戰略規劃的硬信息獲得太晚，以致無法在規劃戰略時發揮作用。信息的"硬化"需要時間：趨勢、事件和績效變成"信息"需要時間，將這些"信息"匯集成報告需要更多的時間，如果這些報告必須要納入預定的計劃表則需要更多的時間。但戰略規劃又是一個主動的、動態的過程，它必須快速展開以應對外部環境對組織的直接影響；管理者不能在競爭對手已經把關鍵顧客搶走後，還在等待信息硬化。

　　（4）最後，有一部分硬信息是不可靠的。由於種種偏見，人們認為軟信息是不可靠的。相反，硬信息應該是具體的、精確的，因為它們畢竟是通過電子系統來傳輸保存的。而事實上，硬信息比軟信息更不可靠。電子設備還沒有啟動，大量的信息就已經在量化的過程中被删除了。曾經規劃出量化標準（在工廠可以是廢品數，在大學可以是出版數）的每個人都知道信息的失真程度有多大，不管是有意的還是無意的。正如艾里-德芬（EliDevons，1950:Ch.7）在對第二次世界大戰時期英國飛機制造計劃的精彩描述中所寫的那樣，盡管"武斷的假設"產生於一些集中的信息，但是這種假設一旦被提出……它很快就會成為被"認可的想法"，因為經過理性的讨論，沒人會認為它是錯的……而且一旦這些假設被稱為"統計資料"，那麼它們就會得到《聖經》般的權威和尊敬（155）。

　　

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。