專欄3-5資本預算與戰略形成（1）

　　編制資本預算是一個既定的程序，基層管理人員（如部門領導、職能管理人員等）通過編制預算，向高層管理人員提交專案建議書以獲得批準。高層管理人員對專案的成本和收益進行評估，得出專案的投資回報率，然後對這些專案進行比較和排序，只接受限期內能得到最大收益的計劃。由於其從基層管理人員傳向高層管理人員能產生推動作用，編制資本預算有時也被稱為自下而上的戰略規劃方式。

　　而編制資本預算的實際操作卻告訴我們另外一個不同的現象。一項早期對某家大型事業部制公司的資本預算的深入細致的研究發現，高級管理人員傾向於批準所有送達他們這一管理層次的專案。這位作者寫道："問題的關鍵在於，決定專案能否通過融資過程的這些領導階層是否願意為專案提供建議"（Bower,1970:322）。因為一旦專案建議被確定以後，專案就有可能通過。

　　在後來的研究中，馬歇等人認真地研究了三家精於資本預算的企業，發現了許多問題。在這三家企業中，很難找到關於如何進行資本預算程序的指導性文件（Marshetal.,1988:22）；在一家公司中，提交資本預算給分公司董事會"被描述成一個騙局"，在另一家被稱做"形式上的通過"（23）。"財務分析中沒有令人難以捉摸的成本與收益分析。"

　　佈洛姆斯和葛哈姆伯格在芬蘭和瑞典的一些企業中發現，一些企業"有規律地放棄資本專案"（如需25%的投資回報率，盡管總是得到大約7%）。這兩位作者認為這種"自我欺騙"是"社會普遍接受的事實"（BromsandGahmberg1987:121）。

　　因此，編制資本預算似乎不是規劃戰略的正式手段，而是立項和向高級管理人員匯報這些專案的正式手段。例如，大多數資本預算似乎產生於現有戰略形成的過程中，這就是說，資本預算是在沒有任何創新的戰略思考中產生的。換而言之，資本預算是對已實施戰略的一種驗證。當然，一些資本專案可能會破壞既定的戰略，並由此創造改變戰略的先例（在湧現的戰略模式中）。但是，我們擔心資本預算本身會阻礙這種戰略改變和戰略思考。

　　編制資本預算是一個混亂的過程，更準確地說，它就是一個制造混亂的過程。專案最好是逐一由部門逐步提交上來。為了便於正式分析，資本預算必須放棄任何基層單位常見的協同配合。資本預算必定阻礙了協同配合作用，而協同配合是創造性戰略真正的精華—協同配合是先進的、新生的組合表現。"如果重要人物在任何時候總是按照理性的財務信息採取行動，那麼將不會有靜電印刷術、飛機、噴氣發動機、電視機和計算機等諸多發明"（Quinn，1980a:171,174）。

　　請把自己想象成一位高層管理者，正在審查以財務計劃為基础的資本專案書。擺在你面前的每一樣東西都被分解成精確的、量化的、不連續的片斷，你將如何進行戰略思考呢？現在再想象你自己作為專案發起人，正坐在計算機前，不用構思戰略，甚至不用考慮你企業的命運，他們想從你這兒得到的就是你開展專案的量化指標，你的行動應該可以被分解為精確、簡單的步驟。為了便於上級理解，把這些行動列在他們的工作計劃上。

　　綜上所述，嚴格地講，我們發現編制資本預算不僅沒有促進戰略形成，反而阻礙了戰略形成。但觀其效果，我們會發現編制資本預算正潛移默化地影響著組織所追求的戰略，這與其本身模式的設想相矛盾。

　　因此，戰略規劃這個問題與其說是與其特殊的分類有關，不如說是與分類過程本身有關。專欄內的內容再怎麼調整也不可能解決專欄內所列出的問題。戰略規劃，就像創造力（其實就是創造力）需要通過超越專欄內所說的內容而發揮作用，創造出新的觀點和組合。我們需要記住，不是每一樣東西都能分解後還可以重新安裝起來的。

　　

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。