作為計劃與模式的戰略
假如請人給戰略下一個定義，他很可能會說戰略就是計劃，或者類似於方向、指南、通往未來的路線、由此及彼的途徑之類的東西。然後再請他描述一下他所在的組織或競爭對手在過去五年中實際推行的戰略（不是他們計劃的行動而是實際的行動）。你會發現大多數人非常樂意回答這個問題，卻忘記了這個事實：他們此時描述的戰略定義已經與先前所說的大相徑庭了。
這說明定義戰略是一回事，如何使用戰略是另一回事。戰略是一種模式，它與隨時間的推移而變化的行為相聯繫。一家公司在其行業內確立最昂貴的商品為其細分市場，換而言之，它執行的是高端市場戰略，這類似於一個總喜歡接受最具挑戰性工作的人，常常被看做是追求風險戰略的人。圖1-1表示的是把戰略看做計劃（向前看）與把戰略看做模式（參考過去的行為）之間的對比。
現在看來，這兩種定義都言之有理：組織針對未來制定計劃，而且也根據過去形成的模式制定戰略。我們把前者稱做預先構想的戰略，把後者稱做已實現的戰略。由此，產生一個重要的問題：已實現的戰略必須是經過預先構想的嗎？（很明顯，在實際當中並非所有預先構想的戰略都能實現。）
有一個簡單的辦法可以說明我們找到答案，只要問一下剛才興致勃勃地描述組織過去五年已實現戰略的人們，問他們所在的組織五年前的預先構想的戰略是什麼就可以了。這兩種戰略是一樣的嗎？組織獲得了預先構想的戰略目標了嗎？有少數人會聲稱他們的意圖都圓滿實現了，他們其實沒有如實回答；也有少數人會說他們的已實現的戰略與預先構想的戰略沒有任何關係，他們同樣也沒有如實回答。根據我們的經驗，絕大多數人的回答介於上述兩個極端之間，是兩者的混合體。他們既不會完全抛棄計劃，但也不可能圓滿地實現計劃。因為畢竟一個計劃的圓滿實現意味著要有精確的預見性，而且，戰略實現不允許任何粗枝大葉。更不用說，組織還得去處理各種意外事情。實際的戰略過程必然要融入提前思考和對現實情況的適應調整。
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。
這說明定義戰略是一回事，如何使用戰略是另一回事。戰略是一種模式，它與隨時間的推移而變化的行為相聯繫。一家公司在其行業內確立最昂貴的商品為其細分市場，換而言之，它執行的是高端市場戰略，這類似於一個總喜歡接受最具挑戰性工作的人，常常被看做是追求風險戰略的人。圖1-1表示的是把戰略看做計劃（向前看）與把戰略看做模式（參考過去的行為）之間的對比。
現在看來，這兩種定義都言之有理：組織針對未來制定計劃，而且也根據過去形成的模式制定戰略。我們把前者稱做預先構想的戰略，把後者稱做已實現的戰略。由此，產生一個重要的問題：已實現的戰略必須是經過預先構想的嗎？（很明顯，在實際當中並非所有預先構想的戰略都能實現。）
有一個簡單的辦法可以說明我們找到答案，只要問一下剛才興致勃勃地描述組織過去五年已實現戰略的人們，問他們所在的組織五年前的預先構想的戰略是什麼就可以了。這兩種戰略是一樣的嗎？組織獲得了預先構想的戰略目標了嗎？有少數人會聲稱他們的意圖都圓滿實現了，他們其實沒有如實回答；也有少數人會說他們的已實現的戰略與預先構想的戰略沒有任何關係，他們同樣也沒有如實回答。根據我們的經驗，絕大多數人的回答介於上述兩個極端之間，是兩者的混合體。他們既不會完全抛棄計劃，但也不可能圓滿地實現計劃。因為畢竟一個計劃的圓滿實現意味著要有精確的預見性，而且，戰略實現不允許任何粗枝大葉。更不用說，組織還得去處理各種意外事情。實際的戰略過程必然要融入提前思考和對現實情況的適應調整。
本文摘自《戰略歷程》
幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。