專欄3-1如何構建情境（3）

　　古爾德等人（Gooldetal.,1994）最近將多元化經營戰略比做"父母養育不同的子女"，並進行了深入研究：家庭成員的角色各不相同，如父母（總部）和孩子（分公司）。當然，這個比喻不是無所映射的：它傳達了總部控制分公司的一些信息。

　　父母通過控制和約束的方式，平衡對孩子的批評行為和獎勵行為。我們必須承認企業（孩子）會隨著時間成長起來，早期，企業與分公司之間的這種良好關係可能會隨著企業的成長而需要改變。企業（孩子）想知道它們在父母眼中處於什麼樣的位置，包括什麼是好的行為、什麼是壞的行為。在建立一個子公司（孩子）之間友好還是敵對的家庭環境中，父母起著重要的作用（1994:47）。

　　在另一篇文章中，古爾德和奎因提供了一些證據，這些證據表明，"實際上很少有公司採用正式、明確的戰略控制手段（來監督戰略形成過程以保證戰略規劃的實施），同樣很少有公司將這兩種手段融入它們的控制體系當中。"（GooldandQuinn,1990:43）古爾德和奎因提倡"一種對戰略控制更廣義的理解，這樣在理解實際結局和計劃結局之間就會存在不同，這種不同就會導致個體行為的調整以及對計劃本身的假設提出疑問"（46）。他們調查了英國最大的200家公司，"發現只有少數公司（11%）主張採用"古爾德和奎因稱之為"成熟體系"（47）的那種戰略控制體系。

　　但僅憑這一點就可以了嗎？我們還需要對那些已實現的戰略執行中的成功因素進行評價，並且有必要檢查這些深思熟慮的戰略實際是否實現了。但是對那些沒有經過計劃但實現了的戰略（稱為湧現的戰略）的評價又會怎樣呢？

　　換而言之，戰略控制必須拓寬其控制範圍，超越戰略規劃。並不是經過深思熟慮之後的戰略才是有效的戰略。如圖3-5中矩陣所示：自發戰略同樣也是一種有效的戰略，而且很多有效的深思熟慮的戰略也會是災難性的戰略。這種災難性的戰略主要是由組織而不是戰略規劃引起的。

　　資料來源：Mintzberg,1994:360.

　　羅伯特-西蒙斯（Robert,Simons,1995）所著的《控制的層次：管理人員如何利用控制創新系統推動戰略更新》一書就是研究戰略控制的問題，這本書的觀點和上述分析的觀點相一致。西蒙斯把管理控制系統定義為一種"正式的、以信息為基础的組織常規，它是管理人員用來維持和更改組織活動模式的程序"（5），並分析了管理控制系統包含的四種體系：信念體系──"為組織提供價值觀、目的和方向"（34）；邊界體系──確定了行為的界限；診斷控制體系──更加系統化的意見回饋體系，能"確保預定目標的實現"（59），是"戰略實施的工具"（90）；交互控制體系。

　　診斷控制體系在管理控制過程中廣泛存在，但西蒙斯認為，管理人員應盡量忽視它，而更多地重視交互控制體系。兩者相比，交互控制體系"促進了組織的研究和學習，允許新戰略作為參與者出現在整個組織中，同時這些新戰略對可感知的機會和威脅能夠進行響應"（91）。出於特殊考慮，高層管理人員往往會選擇一種交互控制體系，"使他們能夠定期地融入下屬的決策活動中"（95）。

　　西蒙斯研究了美國30家保健品生產企業，確定出五類這樣的交互控制體系：專案管理系統、利潤規劃系統、品牌收入預算、情報系統（收集和發佈外部環境的信息）以及人力開發系統（關於職業規劃或目標管理等）。這些系統"推動並影響了新戰略的出現。"

　　這些系統和組織戰略密切相關，而該戰略可以看做一種行為模型。在企業層面上，即使組織沒有正式的計劃和目標，但運用這些系統的管理人員卻能保持一致，開展創造性的研究過程。多變的日常行為和創造性的實驗可以建立起一個統一模型，來對付戰略中不確定的因素，並且經過時間的推移，這種模型可以成為能夠實現的戰略。（155）

　　計劃學派的新困境

　　戰略計劃在20世紀80年代初陷入困境，那時許多公司減少了戰略計劃活動。最引人註目的是通用電氣公司取消了戰略計劃，並對此"寫了一本具有紀實性的書"（Potts，1984）。

　　1984年9月17日，《商業週刊》的一篇封面文章描述了計劃學派遇到的這些困境。"在過去的十多年里，戰略計劃幾乎決定了美國企業的發展前景，但現在戰略計劃人員的主導地位可能就要結束了，"《商業週刊》提到，"由計劃人員在想象中規劃出的完美戰略很少得到成功的執行。"《商業週刊》指出這次劇變是一場"計劃人員和管理人員之間的血戰"（1984:62）。這篇文章的主體內容就是關於通用電氣公司取消戰略計劃的經歷，因為該公司幾乎一開始就使用了戰略計劃。

　　正如《商業週刊》這篇文章所講的那樣，20世紀80年代初期，傑克-韋爾奇成為通用電氣公司的主席和首席執行官後，不久就廢除了戰略計劃系統。MajorAppliances業務部門的副總裁"脫離了這種將計劃人員隔離的官?體系"，並最終獲取並控制了該業務部門的所有權（62）。到1984年，已經沒有計劃人員留在那個部門中。

　　計劃學派的新困境在早些時候就有徵兆了。實際上，戰略規劃最熱衷的支援者伊格爾-安索夫在1977年就寫道："戰略規劃技術已經存在了將近20年，但當今大多數企業仍採用這種安全清晰的、具有預測性的長期規劃技術。"（Ansoff,1977:20）他說這番話的時間是在其重要著作《公司戰略》出版12年之後。1984年以後，安索夫所提出的這個問題幾乎不存在了。在本章所引用的《戰略計劃的興起和衰敗》一書中，明茨伯格（Mintzberg,1994）就列舉了一些反對戰略計劃的證據，這些證據包括了流行出版物所刊登的有關事件和從研究中獲得的發現，這些事件和發現大多數都證明，大量的戰略計劃是耗資巨大但收效甚微的。專欄3-2列出了威爾遜的"戰略計劃的七大致命錯誤"，總結了對戰略計劃過程不利的某些情況。

本文摘自《戰略歷程》

---

　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。