專欄2-3＂市場營銷近視症＂的近視症（1）

　　1960年，哈佛商學院的市場營銷學教授薩奧多爾-利維特發表了著名的《市場營銷近視症》一文，大多數管理人員和戰略計劃人員都知道這篇文章，即使他們可能從未讀過。

　　文章的基本觀點是企業應當以大產業導向為依據進行定位──用科特勒和辛格的話說就是根據潛在的市場需求（KotlerandSingh,1981:39），而不是根據狹隘的產品或技術特點來定位自己。拿利維特最喜歡舉的一個例子來說就是，鐵路公司應當把自己看做運輸企業，而煉油廠應當把自己看做能源企業。

　　企業界非常重視這一觀點，它們爭先恐後地用各種奇異的方式來重新定位自己，如單珠軸承公司把"減小摩擦力"作為自己的使命。這對商學院來說倒是一件好事，讓學生們去想象雞肉廠是如何為人們提供能量的，垃圾收集是如何成為美化環境的行動的，估計沒有什麼比這些更令學生興奮了。然而很不幸，這種過於簡化的腦力訓練在開闊視野的同時，也會使人們忽視在現實世界中將要面臨的艱難和壓力。

　　問題經常出在一些脫離實際的有關組織戰略能力的假設中，這些假設認為組織的戰略能力是無限的，或者至少是適應性非常強的。因此，我們就看到喬治-斯坦納非常認真地舉出一個例子："如果制造馬鞭的企業說他們不是制造馬鞭，而是制造馬車自動啟動器的話，那麼他們將經營得很好"（GeorgeSteiner,1979:156）。但是他們究竟如何才能實現這個目標呢？這兩種產品在材料供應、技術、生產過程和分銷渠道上都沒有共同之處、只有一點是共同的，就是人們頭腦中的如何使交通工具動起來的構想。對於這些多種經營的企業來說，為什麼馬車自動啟動器比風扇皮帶或氣泵更能被看做一種合理的產品呢？赫勒這樣解釋道："這些企業並不生產交通方面的器件和控制系統。"但他們為什麼不把自己的企業定義成"交通動力生產企業"呢？（Normann，1977:34）

　　為什麼一篇文章中的精彩話語就能使一家鐵路公司轉向航空業或去運營出租車呢？利維特認為："一旦企業將自己的使命定義為滿足人們的交通需求，那麼任何情況都不能阻止企業獲得高額利潤，除非它們受自身獨特競爭力的限制。"（Levitt,1960:53）但只憑文章中的精彩話語是不能夠改造一家企業的。

　　利維特寫這篇文章的目的只是想拓寬管理人員的視野，在這一點上，他或許做得比較成功，甚至是太成功了。同樣來自於市場營銷界的科特勒和辛格說："在這個世界上，潛在的能源市場是巨大的。"（KotlerandSingh,1981:34）具有諷刺意味的是，通過將戰略的定義從定位重新轉向展望上來，利維特實際上是限制了管理人員的遠見。他忽視組織自身的能力，只重視市場機遇。產品是不重要的──鐵路公司的總經理"錯誤地"定義了他們的行業，因為他們認為鐵路公司是產品導向，而不是顧客導向（45）。生產過程也是不重要的──生產、加工方式或企業所持有的東西都不能被看做行業的一個重要方面（55）。從本質上講，究竟是什麼使得市場比產品和生產更重要，或者說比實驗室中聪明的研究人員更重要呢？其本質原因就是組織必須建立在它所能利用的優勢上。

　　

本文摘自《戰略歷程》

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