競爭優勢何處尋（2）

　　為了發展競爭優勢，企業更需要將價值鏈看成一個系統而非個別活動的總和。因此當它要改善競爭位置時，就得從重建價值鏈開始，像重新進行業務分類、重新排定優先順序或抽掉某些效果不佳的活動以取得大幅改善。一個很好的例子是意大利的五金企業。它們借由改變制造方式並發展全新的營銷渠道，成為20世紀60~70年代全球五金業的主要出口企業。相機產業中，日本企業推出單焦廣角鏡頭相機，同時更採用自動化批量生產，率先推行大量營銷，使其品牌成為世界性的領導者。

　　事實上在產業競爭中，企業的價值鏈附屬於一個更龐大的體系之下，這個龐大的體系即是所謂的“價值體系”。價值體系包含滿足企業價值鏈的上遊供應商（提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務）、完成價值鏈活動的營銷渠道與找到最後的客戶。當然，由價值鏈提供的產品又成為客戶所在價值鏈內的物料，並納入客戶的生產管理系統。

　　這套體系能否有效運用，關係到企業到底能不能建立競爭優勢。聯繫點不僅連接公司內部的各種活動，還能形成企業和供應商、經銷商之間的相互依賴效果。企業借聯繫點的有效擴展或協調，可以向外延伸觸角，創造競爭優勢。例如，適時的少量多次進貨作業可以降低企業的管理成本，並減少不必要的存貨，這種方式最典型的例子是日本企業首創的工廠“樣闆制”作業。從上遊物料供應到下遊營銷渠道，經由協調整合後所開創的利潤契機，借著供給、訂貨程序、研發、售後服務和許多其他的活動環環相扣。聯繫點的效果將使企業和上下遊的供應商、營銷商全部受益。我們只要看企業是否能與當地物料供應及市場合作無間，就可以知道這個國家的產業競爭實力。

　　價值鏈也是企業了解成本優勢的工具。10成本必須和競爭者相比較才有意義。一般來說，企業可以在很多方面反映它的成本優勢，但很多經理人只認定狹義的制造成本才是成本。事實上，真正的成本控制高手也會註意產品開發、市場營銷、售後服務的成本。因為他們會從價值鏈的角度來思考成本概念，以取得生產體系和上下遊活動最密切配合時的成本優勢。

　　價值鏈也會提高企業在客戶心中的特色。在與競爭對手較勁時，如果企業能降低成本或提高客戶所獲得的好處，提供競爭者所無法提供的服務或產品，那就算是創造了差異性的價值。這種“有特色”的結果基本上來自企業所提供的產品、聯繫服務和其他足以影響客戶行為的表現。企業和客戶之間有很多接觸的機會，每一個機會都代表一種差異表現的可能，最明顯的接觸就是企業的產品對使用者的影響。為洗衣而買洗衣劑、為寫程序而買電腦，這類產品的價值是最表層的，但是產品對客戶的影響其實更複雜。例如企業必須掌握零件庫存量，隨時應付客戶產品故障時的維修替換需求。企業的合作廠商若有任何舉動，也會影響到自己的客戶。例如，供應商的工程師團隊可以協助設計符合客戶需求的產品。企業和客戶間高度的溝通配合是與競爭者拉大差距的潛在資源。

　　國家的競爭優勢就是建立在各種產業必須各有其差異的前提上。不同國家的企業有不同形態的客戶關係。以需要售後服務的產業為例，瑞士、德國和瑞典的企業與客戶的配合度較高，而日本、美國的企業則走上標準化產品的路線。

　　價值鏈也有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。規模之所以對企業很重要是因為，它會影響企業的活動、表現和價值鏈的運作。當企業以某一段產業環節為發展目標時，它可以依據特定環節的各種需求，提供精致而低成本的服務；反過來說，拉大戰線的做法則使企業吸收到更多進入相關產業的競爭經驗。德國化工業中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的產品競爭雖然橫跨多種產業，但有許多產品的銷售網路、生產設備其實相去不遠；日本索尼、鬆下、東芝等消費電子公司在電視機、音響和錄像機等相關市場競爭，它們的競爭優勢同樣是來自使用相同的銷售網路、採購渠道、標準技術等。

　　有些企業具有競爭優勢的一個重要理由是：它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以細分。以瑞士助聽器產業為例，該國公司把力量集中在重度聽障病人需要的高倍率產品，因此擺脫掉美國和丹麥企業的糾纏。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在國內市場厮殺之時，有遠見的企業已經深入國際市場，塑造更完整的競爭優勢。這些情形都可以說明，母國在企業發展的規模方面，確實扮演著舉足輕重的角色。

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。