專欄3-1如何構建情境（1）

　　在天氣多變時期，做好未雨綢缪。

　　能夠說明在不確定條件下做決策的任何事都是有價值的，情境規劃就是其中一個。越來越多的企業經理開始使用情境規劃法來更有效地做出艱難的重大決策。情境規劃分析不僅對高層有用，而且可以讓普通人獲益匪淺。

　　情境規劃方法源於觀察，在不可精確預知未來的情況下，好的決策或戰略就是在多種可能的未來情境中不錯的那個。為了能找到"穩健"戰略，會設想多個情境，而且情境之間有著明顯不同。這些情境集合，本質上是關於未來的特別建構的故事，每一個故事都塑造了一個獨特的、貌似真實的世界──有可能某一天我們會在這個世界中生活和工作。

　　然而，情境規劃的目的不是為了準確描述未來事件，而是強調如何建構面向未來不同方向的強大驅動力。情境規劃要做的就是讓這種驅動力清晰可見，當它們真的發生時，規劃者至少能夠識別出來。在今天，情境規劃法有助於更好地決策。

　　這聽起來有些晦澀難懂，但正如我的伙伴彼得-施瓦茨經常說的那樣："情境規劃法總歸不是門像火箭科學那樣的學問。"對此，他深有體會，盡管在20世紀70年代，他說明開發了情境規劃技術，但他本質上還是一位火箭專家。

　　情境規劃法從識別焦點問題開始。關於未來的故事，我們可以講很多，我們要講那些對決策至關重要的故事。因此，首先需要我們在試圖解決的問題上取得一致。有時候問題非常寬泛，有的時候問題也會非常具體。不管怎樣，重點是問題要達成一致，這個問題可以作為後續情境規劃過程中相關性測試的標準。

　　鑒於情境規劃法是理解塑造未來動態力量的一種方式，接下來我們將嘗試識別手頭工作的首要"驅動力"，這些驅動力大致可以分為四類：

　　（1）社會問題──定量類的人口問題（十年後青年們會有怎樣的影響力）；定性類的像價值觀、生活方式、需求或者政治影響等相關軟性問題（人們是否有可能會對網上聊天感到厭煩）。

　　（2）經濟問題──影響經濟整體狀況的宏觀經濟趨勢和驅動力（國際貿易流程和匯率會怎樣影響薯片的價格）；微觀經濟驅動力（我的競爭對手會怎麼做，行業結構會如何變化）；公司層面的工作驅動力（我們能否找到需要的熟練工）。

　　（3）政治問題──選舉（誰將會成為下一任的主席或總理）；立法（稅收政策是否會改變）；監管（聯邦通信委員會是否會放鬆對無線電頻譜的管制）；訴訟（法庭是否會解散微軟）。

　　（4）技術問題──直接的（高速無線帶寬將如何影響有線電話），可能性的（X射線光刻技術是否會帶來下一次芯片革命）；間接的（生物技術是否會導致"身體黑客"更容易，是否會和更傳統的娛樂模式競爭）。

　　資料來源：Wilkinson,1995.

　　

本文摘自《戰略歷程》

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