專欄3-4硬數據的薄弱環節(2)

2013-11-01 08:49:54

  當然,軟信息也可能被臆測和歪曲。但是,如果讓市場管理人員在今天的謠傳(有人看見一個重要顧客和競爭對手共進午餐)和明天可能的現實(喪失業務)之間進行選擇,有誰會面對前一種情況而不採取相應的行動呢?而且,從一個滿腹牢騷的客戶那里聽來的一段簡單經歷,也許要比那些市場調查的數據更有價值,這是因為市場調查數據只能提出問題,而前者才是這些問題的答案。在我們看來,盡管硬信息可以為組織的戰略規劃提供依據,但更主要的依據仍然來自大量的軟信息。

  資料來源:Mintzberg,1994:257-266.

  有效的戰略制定把行動和思考聯繫起來,行動和思考又將戰略貫彻和戰略制定聯繫起來。誠然,我們是為了行動而思考,但我們也是為了思考而行動。我們盡力將這些逐漸匯聚成能夠形成戰略的模式。這並不是無組織的個人的離奇行為,而是戰略學習的真正內涵(DeGeus,1988)。

  這種戰略規劃方法承認了戰略實施和戰略規劃之間的相互聯繫,從而打破了傳統的互不相容的邊界。如上一章所指出的,戰略制定者必須參與戰略實施,同時戰略實施者也必須參與戰略制定。就像我們所理解的那樣,前一種情況適於企業家學派,而後一種情況適於學習學派。不管怎樣,戰略規劃的過程正成為一個互動的過程。因此,我們將會抛棄戰略計劃這個術語,取而代之的是與戰略行動聯繫起來讨論戰略思考,這方面我們會做得很好。

  程序化的謬論

  事實上,計劃系統真的做到這一點了嗎?用一位來自斯坦福研究院的經濟學家的話說,戰略規劃系統能使"天才企業家""處於休息的過程"中嗎?(McConnell,1971:2)創新真能被制度化嗎?最重要的是這些分析能提供必要的綜合嗎?

  請大家牢牢記住,戰略規劃從來都不是戰略制定的附屬物,也從來不是包括直覺在內的某些自然管理過程的支援物,戰略規劃要成為取代直覺的戰略決策,計劃學派的支援者們長期以來一直宣稱戰略規劃是制定戰略的最佳方式。他們試圖改變戰略制定過程,但他們沒有像創造了"戰略規劃"這個詞的弗雷德里克-泰勒那樣,去研究戰略制定真正的過程;他們通常只是簡單地認為他們的行為就是最好的行為。勞倫茲曾寫道,首席執行官並不是一直都遵從戰略規劃的要求,"他可能會嚴重損害甚至毀掉戰略構想"(Lorange,1980);但他沒有提供任何能證明其觀點的例子。

  的確,你可以查閱那些畅銷的戰略規劃文章,尋找那些解釋戰略規劃過程的表格,但是你將一無所獲。因為這些作者根本就沒有解釋戰略是怎樣產生的。在計劃過程中制定戰略的相關妄言,也沒有解釋那些天才企業家的思想是如何被重新塑造的,甚至沒有解釋普通但有能力的戰略家的思想是如何被塑造的。這些作者或多或少都引用了題為"了解信息輸入"或"增加洞察力"之類的專欄(Malmlow,1972)。這些專欄在他們的文章中非常有用!某些現象沒有被寫出來只是因為它們已經在某頁的專欄上出現過。

  在接下來的章節中我們可以看到,研究表明,戰略規劃是一個非常複雜的過程,它不僅涉及人類意識中最複雜、最細微的內容,有時也涉及人類的潛意識,而且還涉及社會發展方面的內容。戰略規劃利用各種輸入信息,這些信息大多是非量化的,並且只有那些腳踏實地的戰略家才能獲得。戰略規劃並沒有按照預定的時間表和路線進行,在某種程度上,有效的戰略必然是一種湧現的戰略,盡管它是經過深思熟慮的,但表現出來的通常是比幻象還要隨意的計劃。重要的是,階段的學習、偶然的發現以及對超出預期的再認識,這些東西將在新戰略的形成過程中起關鍵作用。因此,我們知道戰略過程需要洞察力、創造力、綜合能力以及與戰略規劃的程序化正好相反的東西。勞倫茲應該接受這樣的觀點:如果首席執行官執行既定戰略計劃規定的內容,這將嚴重影響戰略思考的發展前景。

  戰略規劃的失敗就是程序化的失敗,程序化的系統在規劃戰略時比有血有肉的人表現得更好,但它卻失敗了。戰略規劃的失敗是對不連續事件進行預測的失敗,是創新制度化的失敗,是硬信息取代軟信息的失敗,是以呆闆計劃應對動態因素的失敗。程式化的系統肯定能處理更多的信息,至少是硬信息,能把這些信息集中、統一並傳播,但程式化的系統永遠不能吸收、了解並綜合它們。

  程序化的系統里存在一些奇怪的東西,在特定的程序化系統中,這些東西可能會掩蓋一次行動的真正本質。就像我們人類通常認為的那樣,只有當我們將一個過程分解成一個個組成部分,並了解每一部分的程序時,我們才算了解了這一過程。然而在大多數情況下,這樣就會產生某種盲目性。對於包括學習、創新以及類似內容的各種過程,我們只是促使它們通過某種高峰。

  計劃人員必須能夠靈敏地察覺到程序化高峰將出現的時機,他們?須在某個特定會議上正式明確程序化高峰的時間和參與者,以保證到時能集中最合適的人選。但日程明確又會怎樣呢?如此精確的時間難道就不會被錯過嗎?這樣做就能夠確保讨論是按秩序進行的嗎?即使一切都是按計劃進行的,戰略性思考卻依舊沒有產生,怎麼辦?舉個例子,我們分解戰略規劃過程,從而實現9點到10點半讨論目標,10點半到12點讨論優勢和劣勢,這樣將扼殺具有創造性的讨論。再次強調,進行這些活動的目的不是為了分析而是為了綜合。將一個寬鬆的戰略制定過程變成一個聯結緊密的程序會扼殺戰略形成過程。

  贊給出了"促進思維的系統"和"試圖促進思維的系統"兩者之間的區別(Zan1987:191)。一位德州儀器公司的執行官說:"我們創造了官僚體制,並把這些系統當做一種控制工具使用,卻不把它當做一種協助控制的工具使用。這是有所不同的。"(JelinekandSchoonhoven,1990:411)專欄3-5正反映了這個問題,它說明了在某些方面,作為一項技術的資本預算是如何妨礙戰略性思考的。

本文摘自《戰略歷程》


   幾十年間,戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”,《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍,對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖,引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓,更重要的是,讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版,包括大量局部細微的修改和增補,對某些議題增加了一些新的內容,如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。

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