專欄3-5資本預算與戰略形成（2）

　　"戰略規劃"的大謬論

　　因此，我們得出了戰略規劃的大謬論，實際就是前面已經讨論的三個謬論的組合。因為分析不等於綜合，所以戰略規劃永遠不會等同於戰略制定。分析通過提供某些必要的投入而優先於綜合，但它也支撐著綜合。分析也可以通過分解綜合過程和將綜合過程程序化來控制綜合，但分析絕不能取代綜合。程序化過程不可能預測不連續事件，不能為冷靜的管理人員提供信息，也不可能創造新的戰略。因此，如果以前的戰略不存在，那麼戰略規劃就不能向前進，更不用說規劃新的戰略了。理查德-拉梅爾對這些共同的錯誤想法進行了總結（LovalloandMendonca,2007:56）：

　　大多數企業的戰略規劃其實很少會用真正的戰略去制定，它們僅僅是簡單地做個3年或者5年的滾動資源預算和市場份額方案。把這些叫做戰略規劃就會導致錯誤的預期，盡管滾動資源預算和市場份額方案也可能符合戰略的內在一致性。現在，很多人認為解決戰略規劃問題的方法就是在年度工作中註入更多的戰略。但是我並不同意，我認為年度滾動資源預算要和戰略工作區分開來。因此我有兩個基本建議：拒絕"戰略規劃"的標簽（將那些預算稱為"長期資源計劃"）並且為戰略工作設立一個獨立的、非年度的、機遇驅動的程序。

　　對此，我們的結論是，戰略規劃起錯名了。它應當被稱做戰略程序化，應當作為一個程序化過程被提出。在必要的情況下，戰略規劃其實應當作為戰略程序化的過程被提出，而這些已通過其他的方式得以實現。最後，我們證明了"戰略規劃"這個詞是一個矛盾的提法。

　　計劃學派的適用環境和貢獻

　　不過，我們不必在否定戰略規劃的同時也一並否定戰略計劃人員。計劃人員在推動戰略形成這個黑箱中起著重要的作用，這一點在圖3-7中已經表示得很清楚了。計劃人員既可以作為分析人員在前端提供管理人員易於疏忽的數據輸入（這一點在下一章將進行詳細描述），也可以在後端仔細地檢查規劃出來的戰略，並對其可行性進行詳細評價。計劃人員可以起催化劑的作用，但不是為了制定某種指令性的正式計劃，而是使得任何形式的戰略行動對特定時期內的特定組織都有意義（GlaisterandFalshaw,1999）。因此，計劃人員應該閱讀本書。如同專欄中某位戰略咨詢人員所說，組織需要工具，但要會合理地應用。

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。