準時化生產的強大競爭力

　　實踐證明，生產方式是提高勞動生產率、增強工業競爭能力的關鍵因素之一。

　　實踐證明，生產方式是提高勞動生產率、增強工業競爭能力的關鍵因素。

　　長期以來，世界許多國家，特別是工業發達國家和新興工業化國家，都堅持不懈地致力於生產方式的研究。繼美國人發明了"流水線"生產方式之後，日本人在此基础之上又開發出了更加獨特、更加優異的生產方式──準時化生產。這一具有革命性的生產方式誕生在日本的豐田公司，所以它也常被稱為"豐田生產方式"，並被美國知名學者命名為"精益生產"。

　　準時化生產具有驚人的強大競爭力。

　　大野耐一在《豐田生產方式》一書中寫道，20世紀40年代，豐田公司的生產率僅相當於美國同行的1/8。在豐田公司帶動持續改善創造並實踐準時化生產（近20年被人們稱為"精益生產"）後，日本汽車業進步神速，效果卓著，至20世紀80年代，日本汽車工業生產率遠遠超越美國，比如，日本裝配一輛汽車的用工量僅為14人、制造一輛車身用工2.9小時、制造一台發動機用工2.8小時，美國則分別為33人、9.5小時和6.8小時。2002年，汽車工廠效率調查公司哈伯合伙公司公佈的調查結果顯示，與日產、豐田、本田公司等三家日本主要對手相比，美國公司的生產力仍難望其項背。豐田、本田、日產當年在北美生產的車輛，每部的獲利是通用的3倍。美國與日本汽車業獲利的差距，使得日本汽車公司能把更多的資金投入產品，因而更能吸引美國消費者，從通用、福特與戴姆勒-克萊斯勒手中奪走更多的市場占有率。傑弗瑞-萊克指出，美國汽車購買者最常閱讀的雜志《消費者報告》2003年一項研究顯示，從過去7年所有汽車制造商生產的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/雷克薩斯就囊括了15款車，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車跻身這38名之列；豐田沒有一款車被列入"應該避免購買"的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近50%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過50%。當年豐田的產品開發流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上兩三年。這年豐田公司在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。至2007年，豐田一舉超越通用，從一家日本本土的小型汽車企業一躍成為全球第一。

　　近十幾年，精益巨大的效益在不同行業均取得驚人的效果。

　　2002年開始，美國增長最快的百貨零售商沃爾瑪使用準時化生產系統來說明公司至少每週兩次對商店的存貨進行補充。許多沃爾瑪的商店每天都能得到送貨。沃爾瑪的主要競爭對手西爾斯一般每兩週才補充一次它們的庫存。沃爾瑪能夠保持與這些競爭對手同樣的服務水準，但是它的存貨持有成本只有其競爭對手的1/4，這節約了大量的成本。較快的存貨週轉率說明沃爾瑪在零售業中獲得了一種基於效率的競爭優勢。2006年，沃爾瑪的庫存週轉率約8次，山姆會員店的庫存週轉率也約11次。

　　國內許多企業實施豐田生產方式後產生了巨大的效果。

　　天津某國企改制公司，於2006年由作者團隊指導啟動精益改善，取得驚人的效果。其不良品率從2006年的20 800ppm，2008年大幅度降低到400ppm；其汽車空調配件產品為30ppm，國內領先。2010年，汽車空調配件產品進一步降低到8ppm。其流水線返品（DPME）在國內40多家同類企業中，2007年倒數第三，2008年DPME指標正數第三。不到四年，該企業年營業額從8 000萬元猛增到6億元。

　　天津某上市公司於2009年7月由作者團隊指導啟動精益改善，在市場營銷上升背景下，一年內試點產品線產成品庫存降低70%，在制品降低近60%。

本文摘自《準時化生產體系與實踐》

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　　 《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。