豐田也要學習＂豐田＂

　　作為豐田生產方式的發源地，豐田公司有著驕人的業績。其起步比福特晚30多年，從一家日本本土小汽車廠成長為世界第一大汽車廠，是日本兩家獨立汽車公司（指豐田、本田，日產、馬自達、三菱分別並入雷諾、福特、通用旗下）之一，並領先於所有國外同行的汽車廠商。

　　2007年達到頂峰後，面對席卷全球的金融危機，豐田公司於2008年遭遇71年來第一個虧損年度。其2009年5月8日公佈的2008財年報告顯示，截止到3月31日的最後一個季度虧損了近77億美元，整個財政年其淨虧損額為44.9億美元。有評論說："這仿佛回到了1938年，彼時，豐田處於生死邊緣。"

　　2007年以來，全球大規模召回事件也使豐田深陷"召回門"，難以抽身。2009年2月，豐田公司的三位高管宣佈退休。他們曾在過去四年領導豐田公司，其中包括該公司全球擴張的主要規劃者之一木下光男。2009年6月末，作為豐田公司社長的渡邊捷昭，交出了豐田的管理權杖。這意味著渡邊捷昭時代的正式終結。

　　遭受金融危機重創和深陷召回門的豐田公司，還值得我們學習嗎？

　　2010年2月，接受豐田公司權杖的豐田章男，在華爾街日報網站發表文章，對豐田公司進行了深刻檢讨。他指出，當豐田喜一郎在1937年將豐田公司帶入汽車行業時，他樹立了一系列的原則，並成為豐田的經營理念。它們被豐田人稱為豐田之道，它的支柱就是"以人為本"和"持續改善"。豐田章男在文中強調，"我信奉這些核心原則。我相信，讓豐田更加強大的方法就是更堅定地遵循這些原則"；"然而，我很清楚這些年來我們在傾聽或及時地回應客戶意見回饋方面做得不夠好"；"我要帶領公司回到基本點"。

　　美國著名管理學家吉姆-柯林斯在撰寫名著《基業長青》後，就一直面臨一個困擾：為什麼在當時通過大量、全面、深入的數據和訪談研究，才終於圈定出來的堪為經典的"長青"企業，有的後來就不行了？難道是"長青"理論出了錯嗎？後來，經過進一步研究，柯林斯發現：問題不是長青理論出了錯，而在於那些長青企業在隨後沒有繼續遵循自己賴以成功的核心價值，要麼偏離，要麼背棄。

　　豐田公司就是一個經典的案例，即2008年的巨額虧損和4年來愈演愈烈的召回事件，恰恰證明，問題不是豐田生產方式出了錯，而在於豐田近幾年沒有繼續遵循自己賴以成功的核心價值，偏離了自己賴以成功的豐田之道。

　　不精益，豐田公司也會被市場淘汰，即使是豐田公司，也要學習"豐田"──學習豐田生產方式。

　　新聞導讀：豐田二季度營業利潤或達11億美元 扭虧為盈

　　1. 據日本《日經新聞》2010年7月25日報道，受堅挺的銷量刺激，豐田公司在2010年第二季度（4～6月）的營業利潤大約在1 000億日圓（約11億美元）。

　　2009年第二季度，豐田公司共虧損了1 948億日圓。據《日經新聞》援引知情人士的話稱，由於歐洲和美國市場的經濟環境存在不確定性，因此豐田不會更改其之前提出的2010財年全年財務預期。豐田預期，2010財年集團營業利潤將達到2 800億日圓，與2009財年相比上漲90%。

　　報道還表示，2010年第二季度，豐田公司(包含旗下日野和大發)全球銷量在180萬至190萬輛之間，同比增長了30%左右。

　　2. 搜狐新聞2010年9月8日報道，2010年8月，一汽豐田單月銷量創歷史新高，一系列重大舉措的推出，讓一汽豐田不僅收獲了口碑更贏得了銷量。

本文摘自《準時化生產體系與實踐》

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　　 《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。