準時化生產的思想基础
一般來說，絕大多數工業生產企業都將其經營管理的理念建立在式（2-1）所表示的原則基础之上，即
售價=成本+利潤 （2-1）
該公式表明的就是所謂的"成本主義"，即生產者在制造產品時花費了一定的成本，所以該產品的售價應該是其成本加上適當的利潤。換句話說，產品的售價是由其生產者來決定的。基於這種思想，生產者為了獲得利潤，總是把其註意力集中在資源價格和產品價格兩個方面，從而完全忽視了"成本本身是否合理"這樣一個十分重要的問題。成本主義者把生產中不得已的消耗扣除後，把盈利部分算在了消費者頭上。這種做法在當今激烈競爭的時代是行不通的。
然而，豐田公司的經營思想卻與衆不同。它把式（2-1）做了如下的數學等價變換，即
利潤=售價-成本 （2-2）
這是兩個數學意義完全相同的公式，但是它們卻表達了兩種完全不同的經營思想。豐田公司認為，產品之所以能按其價格出售，是因為它對消費者有價值。產品的價格是由消費者對產品價值的正確評價而決定的，並不是由生產者本人決定的。不能輕易地認為生產成本增加了，價格也非提高不可。如果一種產品價格提高而其價值不變的話，消費者就不會購買它，所以，生產者不能用提高售價的辦法來獲取利潤。因此，生產者獲取利潤的唯一方法就是彻底降低成本!從這里，我們可以清楚地看到，豐田生產方式的思想基础是"非成本主義"，即利潤只是成本的函數，彻底降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉。
豐田生產方式的思想基础是" 非成本主義"，即利潤只是成本的函數，彻底降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉。
現在假設某企業的產品銷售收入的結構為：成本九成，利潤一成。如果維持生產現狀且產品售價不變，企業要想增加利潤，則銷售量就要相應增加一倍。要知道，在市場競爭十分激烈的今天，要增加一倍的銷售量是何等的艱難。然而，如果我們在占銷售額90%的成本專案上，減少一成的浪費，同樣可以使利潤增加一倍，而這樣的做法比起增加一倍的銷售量來說要相對容易得多。所以，許多日本的經營管理者常言道："降低成本一成，等於增加銷量一倍!"
現在，許多企業管理人員在進行目標規劃時，常常一味地追求增加產量和銷售額，相應地增加設備，擴大企業規模。但等到年終結算時才發現，企業的利潤增加很有限，甚至沒有增加。相反，很少有人想到在銷售額不變的情況下，以減少各種浪費、降低成本為手段，使利潤成倍提高的目標計劃。這不能不說是經營思想上的差異。
正是基於"非成本主義"思想，幾十年來，豐田公司把"杜絕浪費，降低成本"的觀念貫穿於生產經營過程的始終，長期致力於嚴格的生產管理，致力於生產組織優化和生產過程合理化。公司的每一項決策都要進行成本分析，一切革新改善活動都要有助於降低成本。
也正是基於"非成本主義"思想，豐田公司創立了世界著名的準時化生產方式，實現了工業生產方式和工業生產管理方法的一次革命，被作為"改變世界的機器"，成為所有行業學習的楷模。
《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。
售價=成本+利潤 （2-1）
該公式表明的就是所謂的"成本主義"，即生產者在制造產品時花費了一定的成本，所以該產品的售價應該是其成本加上適當的利潤。換句話說，產品的售價是由其生產者來決定的。基於這種思想，生產者為了獲得利潤，總是把其註意力集中在資源價格和產品價格兩個方面，從而完全忽視了"成本本身是否合理"這樣一個十分重要的問題。成本主義者把生產中不得已的消耗扣除後，把盈利部分算在了消費者頭上。這種做法在當今激烈競爭的時代是行不通的。
然而，豐田公司的經營思想卻與衆不同。它把式（2-1）做了如下的數學等價變換，即
利潤=售價-成本 （2-2）
這是兩個數學意義完全相同的公式，但是它們卻表達了兩種完全不同的經營思想。豐田公司認為，產品之所以能按其價格出售，是因為它對消費者有價值。產品的價格是由消費者對產品價值的正確評價而決定的，並不是由生產者本人決定的。不能輕易地認為生產成本增加了，價格也非提高不可。如果一種產品價格提高而其價值不變的話，消費者就不會購買它，所以，生產者不能用提高售價的辦法來獲取利潤。因此，生產者獲取利潤的唯一方法就是彻底降低成本!從這里，我們可以清楚地看到，豐田生產方式的思想基础是"非成本主義"，即利潤只是成本的函數，彻底降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉。
豐田生產方式的思想基础是" 非成本主義"，即利潤只是成本的函數，彻底降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉。
現在假設某企業的產品銷售收入的結構為：成本九成，利潤一成。如果維持生產現狀且產品售價不變，企業要想增加利潤，則銷售量就要相應增加一倍。要知道，在市場競爭十分激烈的今天，要增加一倍的銷售量是何等的艱難。然而，如果我們在占銷售額90%的成本專案上，減少一成的浪費，同樣可以使利潤增加一倍，而這樣的做法比起增加一倍的銷售量來說要相對容易得多。所以，許多日本的經營管理者常言道："降低成本一成，等於增加銷量一倍!"
現在，許多企業管理人員在進行目標規劃時，常常一味地追求增加產量和銷售額，相應地增加設備，擴大企業規模。但等到年終結算時才發現，企業的利潤增加很有限，甚至沒有增加。相反，很少有人想到在銷售額不變的情況下，以減少各種浪費、降低成本為手段，使利潤成倍提高的目標計劃。這不能不說是經營思想上的差異。
正是基於"非成本主義"思想，幾十年來，豐田公司把"杜絕浪費，降低成本"的觀念貫穿於生產經營過程的始終，長期致力於嚴格的生產管理，致力於生產組織優化和生產過程合理化。公司的每一項決策都要進行成本分析，一切革新改善活動都要有助於降低成本。
也正是基於"非成本主義"思想，豐田公司創立了世界著名的準時化生產方式，實現了工業生產方式和工業生產管理方法的一次革命，被作為"改變世界的機器"，成為所有行業學習的楷模。
本文摘自《準時化生產體系與實踐》
《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。