＂倒過來＂的生產組織方式

　　一般來說，由多種生產工序組成的機加工組裝生產系統，其生產過程的組織控制方式是，根據某時期的預測需求量和現有庫存水平，確定出計劃生產量，並通過各工序在某時期的標準資料，確定生產前置期，然後向各工序發出生產指令，各工序根據指令開工生產。

　　豐田公司的這種"倒過來"的生產組織方式是從生產過程的最終點做起的。

　　生產過程中的每一道工序都把加工出來的產品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最後一道工序的推進，最終產品逐漸形成，這就是傳統的"推動式"生產組織控制方式。

　　豐田公司的生產管理人員發現，這種傳統的由前道工序向後道工序送料的"推動式"生產組織控制方式，往往會造成前後工序的生產脫節。由於不知道後工序何時需要何種零部件（物料）及其數量，時常會造成前工序的盲目過量生產。如果在不需要的時刻制造出超量的零部件，並在不需要的時刻把這些零部件源源不斷地送往後道工序，那麼就會造成生產過程的混亂。

　　因此，為了制止過量生產以及由此而造成的生產混亂，豐田公司採用"倒過來"的方式，從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件（或物料），接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件（在數量和種類上相同）就可以了。事實上，豐田公司的這種"倒過來"的生產組織方式是從生產過程的最終點做起的。在豐田公司，生產計劃只下達到總裝配線，指示"何時生產何數量的何種汽車"。總裝配線則根據生產指令的計劃需要，分別向前方工序領取裝配所必需的零部件，並要求"需要什麼取什麼，何時需要何時取，需要多少取多少，不需要時不要取"。前方各工序只生產被領取走的那部分零部件。這種方式逆著生產流程，一步一步地上溯到原材料供應部門。豐田公司的這種"倒過來"的"拉動式"生產組織控制方式，改變了傳統生產過程中的物料傳送方式，即把"送料制"改變為"取料制"。這種一環扣一環的同步化銜接方式，使得生產系統中各個工序對自己的工作進度一目了然。大家都能夠在必要的時刻生產必要數量的必要產品（或零部件），從根本上有效地制止了盲目過量生產，大幅度減少了生產過程中的在制品量，提高了生產率和生產系統的柔性，為企業市場競爭力的增強奠定了物質基础。

本文摘自《準時化生產體系與實踐》

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　　 《準時化生產體系與實踐》(作者魏大鵬、李曉宇)以系統科學理論為指導，以最新精益研究成果為依託，全面、系統地分析研究了日本豐田公司的“準時化生產方式”及其技術支撐體系。在理論方面，《準時化生產體系與實踐》特別著重分析研究了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用以及各個技法之間的相互聯繫，並從企業文化和產業分工協作的角度，分析了豐田準時化生產方式的軟性支撐。在實施方面，本書結合作者多年指導精益化的豐富實踐和自行研發的精益實施工具，特別著重分析了精益化過程各個實施模塊之間的內在邏輯關係。全書貫穿著豐富的精益實施實例，並介紹了作者多年實施精益化總結出的快速實施的系統方法。