風險窗口（1）
事有預見性可以避免讓小麻煩演變成大危機。在我的職業生涯中，我常常會遇到這樣的情況，即如果處置不當，如果我不採取行動，如果我沒有說服其他人和我保持一致，都可能會導致嚴重的問題。能做到這些並不容易，需要有恒心、有毅力。下面我用三個事例，說明預見問題並採取措施避免問題發生的重要性。
20世紀90年代，時任花旗銀行首席執行官的約翰-里德（JohnReed）曾提出，建立一個名為"風險窗口"的風險評估體系。後來由我負責牽頭構建該體系。花旗銀行利用該風險評估體系，預測了1997～1998年的亞洲金融危機，並採取措施盡量減小了花旗對亞洲地區的風險敞口。
2002年，烏拉圭受阿根廷危機影響，出現了流動性問題。我致電國際貨幣基金組織（IMF）總裁，說明落實了一筆IMF緊急貸款，避免了烏拉圭經濟進一步下滑。
20世紀90年代，發生在魯伯特-默多克新聞集團的案例也大同小異。默多克（RupertMurdoch）意識到自己已是負債累累，於是花旗銀行的同事為默多克的債務制定了76億美元的再融資計劃，但發現此項交易難以成交。後來他們找到我，我很快意識到，如果不能成功地為這樣一個大型跨國集團提供再融資支援的話，將在全世界範圍內引起連鎖反應，給全球經濟帶來影響。我向許多國家的銀行家傳達了我的觀點，最終將花旗銀行同默多克之間談判達成的交易，成功地出售給了其他銀行。
上述事例表明，我們需要預防危機的發生—面對困難時，要對問題做出預判。當一個小麻煩可能演變成一場大規模危機時，要有遠見，能夠預測出事態的發展。要想做到這一點，需要後退一步、放眼全局。要學會了解事件參與各方的動機、優勢和劣勢，找出應對辦法，防止小麻煩變成大危機。
1992年6月，時任花旗銀行董事長的約翰-里德拿著一張圖，走進了一名花旗員工的辦公室。里德拿的是一張格子紙，他在上面畫了六個方塊。每個方塊上面對應一個詞，分別是：信貸、市場、風險評級、地區、產品和行業。
這些方塊讓我們對世界上發生問題的地方一目了然，它們看起來就像是一扇扇窗戶，所以後來我們將其稱為"風險窗口"。
我當時是花旗的高級風險官，所以里德要我牽頭負責"風險窗口"的開發。1992年11月15日星期天，里德一早打電話跟我說想見個面。那是一個寒冷的秋日，我們在康涅狄格州格林威治的凱悅酒店會議室見了面，因為當時里德就住在附近。花旗的一位副總裁大衛-馬丁做了大量工作，根據里德在格子紙上畫出的那幾扇窗戶，制定出了一個專案實施規劃。里德說，我們此前並不了解金融行業記憶體在什麼樣的風險，也不了解花旗銀行在金融行業內開展了哪些工作。他要我將這一切搞清楚。
我們最大的成就之一，就是成功預測了1997年的亞洲金融危機，並在那場危機發展至極點之前減少了對亞洲的風險敞口。此後，還成功預測了日本和俄羅斯發生的問題以及互聯網泡沫—我們採取了措施，花旗沒有出現虧損。
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。
20世紀90年代，時任花旗銀行首席執行官的約翰-里德（JohnReed）曾提出，建立一個名為"風險窗口"的風險評估體系。後來由我負責牽頭構建該體系。花旗銀行利用該風險評估體系，預測了1997～1998年的亞洲金融危機，並採取措施盡量減小了花旗對亞洲地區的風險敞口。
2002年，烏拉圭受阿根廷危機影響，出現了流動性問題。我致電國際貨幣基金組織（IMF）總裁，說明落實了一筆IMF緊急貸款，避免了烏拉圭經濟進一步下滑。
20世紀90年代，發生在魯伯特-默多克新聞集團的案例也大同小異。默多克（RupertMurdoch）意識到自己已是負債累累，於是花旗銀行的同事為默多克的債務制定了76億美元的再融資計劃，但發現此項交易難以成交。後來他們找到我，我很快意識到，如果不能成功地為這樣一個大型跨國集團提供再融資支援的話，將在全世界範圍內引起連鎖反應，給全球經濟帶來影響。我向許多國家的銀行家傳達了我的觀點，最終將花旗銀行同默多克之間談判達成的交易，成功地出售給了其他銀行。
上述事例表明，我們需要預防危機的發生—面對困難時，要對問題做出預判。當一個小麻煩可能演變成一場大規模危機時，要有遠見，能夠預測出事態的發展。要想做到這一點，需要後退一步、放眼全局。要學會了解事件參與各方的動機、優勢和劣勢，找出應對辦法，防止小麻煩變成大危機。
1992年6月，時任花旗銀行董事長的約翰-里德拿著一張圖，走進了一名花旗員工的辦公室。里德拿的是一張格子紙，他在上面畫了六個方塊。每個方塊上面對應一個詞，分別是：信貸、市場、風險評級、地區、產品和行業。
這些方塊讓我們對世界上發生問題的地方一目了然，它們看起來就像是一扇扇窗戶，所以後來我們將其稱為"風險窗口"。
我當時是花旗的高級風險官，所以里德要我牽頭負責"風險窗口"的開發。1992年11月15日星期天，里德一早打電話跟我說想見個面。那是一個寒冷的秋日，我們在康涅狄格州格林威治的凱悅酒店會議室見了面，因為當時里德就住在附近。花旗的一位副總裁大衛-馬丁做了大量工作，根據里德在格子紙上畫出的那幾扇窗戶，制定出了一個專案實施規劃。里德說，我們此前並不了解金融行業記憶體在什麼樣的風險，也不了解花旗銀行在金融行業內開展了哪些工作。他要我將這一切搞清楚。
我們最大的成就之一，就是成功預測了1997年的亞洲金融危機，並在那場危機發展至極點之前減少了對亞洲的風險敞口。此後，還成功預測了日本和俄羅斯發生的問題以及互聯網泡沫—我們採取了措施，花旗沒有出現虧損。
本文摘自《走向世界的銀行家》
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。