對於創新的偏見
盡管企業存在著改變品牌形象或其執行的偏好，但對現狀的心理和資本投資常常阻礙產品或服務的真正創新。因為存在著保持競爭戰場靜止不變的動機；任何的改變不僅導致成本升高、有風險，而且會使先前的投資回報降低（甚至打水漂）。結果是企業易於遭受行業外部、沒有任何包袱的野心勃勃的競爭者的攻擊。
管理著成熟品牌的公司常常太過滿足於過去和現狀的成功，糾結於日常的瑣碎問題，因此無視競爭環境的變化。由於忽視或最小化了市場的根本變化，或是潛在的技術突破，管理者使品牌暴露在攻擊之下，並且面臨著機會喪失的危險。因此，新競爭者常常就是根本性創新的來源和受益者。
想一想慧俪輕體的例子，它是20世紀80年代曾實現輝煌故事的偉大品牌之一。該品牌建立在與專業體重控制的關聯之上，有著專一的願景，並通過對產品、包裝和廣告的投入，創造了15億美元的業績。但到了20世紀80年代後期，消費者對體重控制的興趣隨著對健康飲食的關註而消散。隨之而來的是康之選(這個品牌的故事將在第9章陳述)，這是專為這一市場範式而設計的品牌。為什麼這一健康導向的創新沒有發生在慧俪輕體這個擁有許多資源、更了解市場的公司呢?一個主要原因在於慧俪輕體當時已經是一部印钞機了，公司不希望通過投資一個新的不同的市場而降低利潤。
有數不清的例子都是如此，強勢品牌既沒有看到機會，也沒有做出反應，眼睜睜地看著競爭者創新並攻擊其品牌資產的核心。在日本，競爭者實現創新，然後攻擊其核心資產的故事不勝枚舉。在日本，麒麟( Kirin )啤酒曾保持60%的市場份額達40年之久，朝日（Asahi）幹啤熱銷市場後，麒麟的市場份額急劇下降到50%以下。為什麼創新者不是麒麟，而是朝日?很可能是因為麒麟對現狀十分滿意，認為沒必要對啤酒種類做重大改變。
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。
管理著成熟品牌的公司常常太過滿足於過去和現狀的成功，糾結於日常的瑣碎問題，因此無視競爭環境的變化。由於忽視或最小化了市場的根本變化，或是潛在的技術突破，管理者使品牌暴露在攻擊之下，並且面臨著機會喪失的危險。因此，新競爭者常常就是根本性創新的來源和受益者。
想一想慧俪輕體的例子，它是20世紀80年代曾實現輝煌故事的偉大品牌之一。該品牌建立在與專業體重控制的關聯之上，有著專一的願景，並通過對產品、包裝和廣告的投入，創造了15億美元的業績。但到了20世紀80年代後期，消費者對體重控制的興趣隨著對健康飲食的關註而消散。隨之而來的是康之選(這個品牌的故事將在第9章陳述)，這是專為這一市場範式而設計的品牌。為什麼這一健康導向的創新沒有發生在慧俪輕體這個擁有許多資源、更了解市場的公司呢?一個主要原因在於慧俪輕體當時已經是一部印钞機了，公司不希望通過投資一個新的不同的市場而降低利潤。
有數不清的例子都是如此，強勢品牌既沒有看到機會，也沒有做出反應，眼睜睜地看著競爭者創新並攻擊其品牌資產的核心。在日本，競爭者實現創新，然後攻擊其核心資產的故事不勝枚舉。在日本，麒麟( Kirin )啤酒曾保持60%的市場份額達40年之久，朝日（Asahi）幹啤熱銷市場後，麒麟的市場份額急劇下降到50%以下。為什麼創新者不是麒麟，而是朝日?很可能是因為麒麟對現狀十分滿意，認為沒必要對啤酒種類做重大改變。
本文摘自《創建強勢品牌》
在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。